Odpowiedzialne przywództwo

Przywódca

Organizacje potrzebują liderów.

Dotyczy to w takim samym stopniu firm, a więc organizacji, których podstawowym zadaniem jest generowanie zysku dla akcjonariuszy lub właścicieli, jak i instytucji typu non-profit, np. różnego rodzaju organizacji społecznych, w których zysk nie jest sprawą najważniejszą, a wręcz mało istotną.

Od liderów oczekuje się, że przede wszystkim będą oni efektywni, a więc zdolni do realizacji założonych celów w określonym czasie. Aby je zrealizować, każdy odpowiedzialny przywódca wyposażony być musi (albo inaczej nie będzie mógł być określony mianem lidera) w szereg cech, do których m.in. należy zaliczyć:

  • umiejętność wywierania wpływu - w pozytywnym tego słowa znaczeniu, a nie traktowanego jako oddziaływanie poprzez manipulację,
  • ustalanie priorytetów - klasyfikowanie zjawisk i problemów do odpowiednich kategorii wg klucza: ważne i pilne, ważne i mniej pilne, mniej ważne i pilne, mniej ważne i mniej pilne, nie warte czasu menedżera,
  • integralność - zgodność słów i czynów oraz konsekwencja w myśleniu i działaniu niezależna od okoliczności,
  • umiejętność tworzenia zmian - otwartość na zmianę, dokonywanie zmian, bycie "agentem zmiany",
  • rozwiązywanie problemów, a raczej traktowanie problemów jak wyzwania,
  • postawa - umiejętność analizy własnych uczuć i sposobu postrzegania, świadomość oraz dokonywanie modyfikacji w tym zakresie,
  • wizja - nie tylko jej postrzeganie ale również realizacja i przekonanie do niej ludzi,
  • samodyscyplina - rozumiana jako panowanie nad sobą, co wbrew pozorom nie jest łatwe.

Jednakże najważniejszy z elementów składowych przywództwa, stanowiący jednocześnie swoistego rodzaju filar to: kształtowanie najcenniejszego kapitału, jaki stanowią ludzie.

Zarządzanie kapitałem ludzkim

Nie bez kozery współcześnie mówi się o zarządzaniu kapitałem ludzkim. Przywódca, który nie koncentruje się przede wszystkim na ludziach, nigdy nie zyska ich przychylności, a co za tym idzie nigdy nie zostanie kimś, kogo organizacje każdego typu potrzebują najbardziej – liderem nieformalnym.

Można oczywiście otrzymać władzę z góry, ale przy braku akceptacji przez zespół, nie traktowaniu ludzi jak partnerów, nie będzie się liderem. Tym samym dochodzimy tu do różnic, jakie występują w określeniu menedżer i lider. Menedżer może być liderem, ale nie każdy nim jest, jeśli nie podporządkuje się pewnym regułom. Ken Blanchard i Michael O’Connor w swojej książce Zarządzanie poprzez wartości (wyd. EMKA, Warszawa 1998, s. 30) piszą, że zarządzanie poprzez wartości nie działa dzięki firmom, ale dzięki ludziom. Poszczególne etapy w procesie zarządzania poprzez wartości przedstawia poniższa tabela.

FazaDziałanie
Faza ISprecyzowanie swojej misji/celów, wartości
Faza IIPropagowanie misji i wartości
Faza IIIDostosowanie codziennych działań do myśli i wartości

Źródło: Opracowanie własne na podstawie K. Blanchard, M. O’Connor – Zarządzanie poprzez wartości. Wyd. EMKA, Warszawa 1998.

Jak więc z powyższego zestawienia wynika, realizacja celów przedsiębiorstwa (a jak wspomniałem powyżej jest nim generowanie zysku), powinna być podporządkowana wartościom. Co zatem powinien uczynić menedżer-lider? Odpowiedź na to pytanie nie jest jednoznaczna, zwłaszcza, że w kontekście wspomnianej wcześniej skuteczności i po uwzględnieniu czynników (środowisko), jakie oddziałują na organizację, zarządzanie powinno mieć charakter sytuacyjny. Powinno być zatem dostosowywane do zmieniających się warunków. Pojawia się tu jednak pewien problem.

Z definicji zarządzania, jaką swojego czasu przytoczył Peter F. Drucker wynika, że dotyczy ono przede wszystkim ludzi. Skoro zaś mamy do czynienia z człowiekiem, ta sytuacyjność zarządzania może niejako wchodzić w konflikt z tym, co określamy odpowiedzialnością (w kontekście ludzi, którzy stanowią nasz zespół). Dlatego Blanchard i O’Connor proponują aby:

  • postępować moralnie,
  • być odpowiedzialnym
  • i dopiero wówczas przynosić zyski.

Tym samym kwestia generowania zysku schodzi na trzecie miejsce. Nie oznacza to bynajmniej, że traci na wartości. Wręcz przeciwnie, staje się kwestią bardziej realną i osiągalną. Wiara w ludzi to jedna z podstawowych cech lidera. Jego zadaniem i wręcz obowiązkiem jest nie tylko umożliwiać im rozwój, ale także pozwalać im na samodzielność, a wówczas zaskoczą nas swoją pomysłowością. Ludzie lubią czuć się w pewien sposób ważni.

Minimalizowanie kontroli nad nimi (a więc wyraz zaufania) powoduje, że tak się czują (odpowiadają przecież za realizację powierzonych im zadań). Powyższe twierdzenie wydaje się mieć uzasadnienie: niemoralne postępowanie wyklucza odpowiedzialność, a przez to myślenie kategoriami zysku w dłuższej perspektywie czasowej nie ma szansy powodzenia.

Oczywiście, jak bardzo różnią się między sobą organizacje, tak i wyznawane przez nie wartości będą się między sobą różniły. Jeśli jednak zostaną one zaakceptowane przez grupę (firmę, zespół), a kierujący nią lider będzie podporządkowywał swoje działania ogólnie przyjętym normom moralnym, może się to przyczynić tylko i wyłącznie do sukcesu kierowanego przez niego zespołu (organizacji). Oczywiście oprócz powyższych, potrzebne są jeszcze kompetencje. Jednakże nawet najbardziej kompetentni ludzie nie zechcą poświęcać swojego czasu i – jak mówi Klaus Møller – wkładać serca w pracę, jeśli nie będą mieli do czynienia z odpowiedzialnym menedżerem. A właśnie takich ludzi potrzebują organizacje. To dzięki liderom organizacje są w stanie przetrwać nawet najtrudniejsze czasy. Jest takie chińskie przekleństwo: "obyś żył w ciekawych czasach". W takich właśnie czasach żyjemy i dlatego właśnie potrzebujemy odpowiedzialnego przywództwa.

Zagadnienia: zarządzanie, lidership, hr, przywództwo print