Menedżer do zadań specjalnych

blank

W czasach, gdy jedyną pewną rzeczą jest niepewność a stałe tylko to, co się zmienia, współczesne organizacje napotykają na szereg problemów, których rozwiązanie może przesądzać o ich być, albo nie być. Większość tych perturbacji spowodowana jest błędami w sztuce zarządzania zmianą – niedostrzegania, że przedsiębiorstwo funkcjonuje w określonym środowisku, które permanentnie ewoluuje. Z tego typu problemami w takim samym stopniu borykają się małe, średnie, jak i duże przedsiębiorstwa; sprywatyzowane państwowe molochy, przejęte w wyniku akwizycji i te, które w wyniku fuzji (ostatnio bardzo popularnych) stworzyły nową strukturę. Nie dostrzega się, że sprawne działanie poszczególnych organów organizmu, jakim jest firma, uzależnione jest nie tylko od niej samej, ale w takim samym stopniu od tego co dzieje się na zewnątrz. Wydaje się, że samo skupianie się na "wnętrzu", doskonała polityka personalna i kultura organizacji, dojrzały marketing i sprzedaż, stosowanie najnowocześniejszych technologii wystarczy, aby przesądzić o sukcesie. A tymczasem okazuje się, że to właśnie czynniki zewnętrzne – konkurencja, klienci, rynek pracy, polityka fiskalna oraz szereg innych są przyczyną kryzysu. Przeważnie jednak problem tkwi tak w samej organizacji, jak i nie dostrzeganiu niektórych z czynników zewnętrznych. Co wówczas robić? Restrukturyzować czy zwrócić się o pomoc do firmy doradczej? A może warto zatrudnić menedżera, który wyprowadzi przedsiębiorstwo na prostą? Wolny zawód menedżera to bardzo młode zjawisko. Tak na dobrą sprawę specjaliści tego typu pojawili się dopiero w latach ’90 naszego stulecia a już cieszą się niezwykłym wzięciem. W krajach wysoko uprzemysłowionych obserwuje się zjawisko przestawiania się wysoko wykwalifikowanych menedżerów na działalność samodzielną. Wypełniają oni okresowo zadania kierownicze w różnych przedsiębiorstwach. Na ogół w jednej organizacji pozostają od kilku do kilkunastu miesięcy. Kiedy wypełnią już swoją misję, odchodzą. Wymagania wobec kompetencji takich ludzi przewyższają te, których oczekuje się od nawet bardzo dobrych menedżerów w ujęciu tradycyjnym. Związane jest to z funkcjonowaniem we wspominanych już warunkach dużej niepewności. Dlatego też honoraria za świadczenie tego typu "usług" osiągają pułapy astronomiczne. Dzienna stawka za funkcjonowanie w tak niestabilnych warunkach może przekraczać nawet 10.000 USD. To bardzo dużo, ale należy wziąć pod uwagę, że nie pracują oni "na okrągło". Mniej znane nazwiska muszą uwzględnić czas pozostawania bez pracy i na poszukiwanie nowych zleceń. Wszyscy natomiast w takim samym zakresie ponoszą wydatki oraz muszą znaleźć czas na dokształcanie się. Pozostanie bowiem w miejscu oznacza cofanie się, a co za tym idzie, eliminację z gry. A jak widać, jest o co walczyć. Wysokie honoraria to także efekt wyrzeczeń, jakie muszą ponosić. Praca po kilkanaście godzin dziennie (często w soboty i święta), przebywanie z dala od rodziny itp. Rodzić to może szereg problemów natury psychofizycznej. Rekompensata za taki styl życia jest więc stosunkowo niewielka. Szacuje się, że w Europie Zachodniej, liczba menedżerów "nowej ery" przekroczyła już liczbę 100.000. W samych tylko Niemczech i Wielkiej Brytanii skupia się ich prawie połowa (dla porównania w Polsce według nieoficjalnych danych takich specjalistów jest kilkunastu, nie licząc tych ściąganych z zachodu). Można w związku z tym powiedzieć, że stanowią oni nową kategorię zawodową. Oczywiście, tak jak i w innych zawodach, są lepsi i gorsi. Jednak nawet przeciętni z tej grupy dysponują kwalifikacjami niezbędnymi do uratowania niejednego przedsiębiorstwa. To pokazuje, że diametralnie zmienia się sposób patrzenia na kariery menedżerskie. To, że nie "zagrzewają" już miejsca przez dłuższy okres w jednej firmie o niczym nie świadczy. Tu nie ma zastosowania określenie jumper – ulubione ostatnimi czasy przez doradców personalnych i stosowane w odniesieniu do osób często zmieniających pracę. Menedżerowie nowej generacji nie muszą się tym przejmować, bo to nie oni szukają pracy, ale ona ich. Pracują na ogół tylko kilkadziesiąt dni w roku. W zasadzie należałoby tu mówić o specyficznej, doradczej działalności usługowej. Większość parających się taką aktywnością menedżerów prowadzi działalność gospodarczą. Ze względu na specyfikę pracy i pożądane kompetencje, średnia wieku to ok. 45 lat. Tu liczą się konkretne doświadczenia w diametralnie różnych sytuacjach, a tych młodzi ludzie nie posiadają. Oprócz umiejętności konieczna jest charyzma i to, co w przywództwie (lider) określa się naturalnym autorytetem. Tylko wtedy możliwe będzie realizowanie takiej ilości zadań. Priorytetyzacja oraz błyskawiczne działanie to podstawa. Potrzebny jest niemalże zwierzęcy instynkt, a niektóre czynności muszą być wykonywane w sposób automatyczny, co nie oznacza, że bezmyślny. Ważna jest również (choć nie we wszystkich przypadkach) doskonała znajomość branży. Wielu tego typu menedżerów pracuje tylko dla określonego rodzaju przedsiębiorstw; dla innych nie ma to znaczenia. Oznacza to, że w obu przypadkach potrzebne będą niekiedydiametralnie inne umiejętności. Generalnie jednak można podać kilka cech, które powinni posiadać wszyscy menedżerowie tego typu:

  • Wyraźnie ukazują ludziom kierunki działania oraz wyzwalają w nich entuzjazm, ale w sytuacjach niepewnych sami określają cele za których osiąganie przejmują pełną odpowiedzialność.
  • Wykazują dużą pewność siebie oraz gotowość do podejmowania ryzyka w procesie podejmowania decyzji a na sytuacje patrzą nie przez pryzmat problemów, ale wyzwań.
  • Są kreatywni i innowacyjni w działaniu, a ich sposób myślenia można określić jako systemowy – uwzględniający złożoność rzeczywistości i wykorzystujący wiedzę niekiedy z dziedzin ze sobą nie powiązanych oraz wykorzystujących tę wiedzę w procesie podejmowania decyzji.
  • Uwzględniają interesy całej organizacji.
  • Pozytywnie oceniają swoje możliwości oraz optymistycznie patrzą na swoje życie zarówno zawodowe, jak i prywatne.
Nie bez znaczenia jest tu także kultura organizacji. Należy sprawdzić, czy wynajmowany menedżer pasuje mentalnie do przedsiębiorstwa, któremu ma pomóc. Ponadto musi on umieć stawiać pytania; zwłaszcza dotyczące: celów zespołu zadaniowego (Co chcemy osiągnąć?), kształtowania procesów (Jak zaplanujemy i dokonamy zmian?).Tylko dzięki takiemu myśleniu możliwe jest uzyskanie efektów prowadzących do:
  • zadowolenia pracowników,
  • zadowolenia klientów,
  • poprawienia wizerunku firmy.
Zmiany, jakich dokonują mogą mieć charakter doraźny lub trwały. Tak więc uwzględnić muszą zarówno zasięg zmian jak i ich intensywność oraz czas. Menedżerowie tego typu znajdują zatrudnienie przeważnie jako szefowie zespołów zadaniowych powoływanych ad hoc – w celu realizacji określonego zadania. W większości przypadków są to sztaby antykryzysowe, rzadziej (choć praktyka pokazuje, że staje się to coraz powszechniejsze) stanowiska najwyższego szczebla zarządzania. Od ludzi takich oczekuje się, w odróżnieniu od typowego pracownika, efektywnej pracy od samego początku. Zadania, które otrzymują, są bardzo trudne. Ale też przedsiębiorstwo nie zwracało by się z prośbą o pomoc, gdyby mogło pojawiającą się trudność wyeliminować własnymi siłami. Angażowani przez przedsiębiorstwa superspecjaliści mogą otrzymywać zadania związane bezpośrednio z restrukturyzacją czy reorganizacją, ale również wtedy, gdy dochodzi do fuzji lub odwrotnie – podziału na odrębne organizacje. Ma to głębokie uzasadnienie. taki przychodzący z zewnątrz człowiek, świeża krew, jest wolny od obciążeń, jakie na ogół mają ludzie pracujący w jednym miejscu od dłuższego czasu (powiązania nieformalne). Przede wszystkim jednak ma świeże spojrzenie na wiele spraw. Dzięki temu może działać szybko i konsekwentnie. Zatrudnianie menedżerów do zadań specjalnych pasuje szczególnie do przedsiębiorstw nowego typu – organizacji przyszłości. Koncentrują się one wyłącznie na działaniach związanych bezpośrednio z przedmiotem prowadzonej działalności. Maksymalnie odchudzone, mające niekiedy niemalże wirtualny charakter, koncentrują się prawie wyłącznie na śledzeniu rynku. Całą resztę przejmuje swoistego rodzaju outsourcing – zespoły zadaniowe. Warunkiem elastyczności jest szybkie dostosowywanie się, niczym kameleon, do nowej sytuacji. Zatem, gdy pojawia się jakieś doraźne zadanie, potrzebni są specjaliści, którzy je wykonają, a których nie ma w gronie stałych pracowników. Wtedy szuka się ich na zewnątrz i zatrudnia na potrzebny okres. Ocenia się, że rynek pracy tego typu specjalistów będzie się sukcesywnie zwiększał i nabierał znaczenia. Większość organizacji może zakładać, że zaangażowanie wysokiej klasy specjalistów może okazać się konieczne w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej. Ale może okazać się to również dobrym rozwiązaniem w przypadku, gdy poszukuje się menedżera na najwyższe stanowisko w firmie.

Zagadnienia: menedżer, kompetencje, elastyczność print