Kariera menedżera

blank

Podstawowym wyzwaniem, jakie stoi dziś przed menedżerami, to zapewnienie organizacji sprawności operacyjnej, która stanowi istotny element strategii uzyskiwania przewagi nad konkurencją. I choć właśnie od menedżerów zależy sukces firmy to stwierdzić należy, że w minimalnym tylko zakresie szkoli się ich w sprawach, które wykraczają poza wąską specjalizację. Powoduje to, że zbyt wcześnie zaczynają zajmować się tą jedną, określoną dziedziną, w której później "grzęzną" na dłużej. Ponadto ich praca oceniana jest i wynagradzana za wyniki na konkretnym polu. Takie podejście świadczy nie tylko o przestarzałym pojmowaniu praktyki zarządzania, ale również o braku umiejętności w dostosowywaniu się do wymogów współczesności. Tymczasem obecnie nie chodzi już tylko o optymalizowanie działania własnej jednostki organizacyjnej i kontrolowania jej z punktu widzenia zgodności z budżetem. Dziś potrzebni są ludzie, którzy doskonale potrafią wchodzić w interakcje z innymi. W odwrotnym przypadku doświadczenie i nastawienie okażą się całkiem nieadekwatne do roli, jaką przyjdzie im pełnić, kiedy obejmą (jeśli w ogóle) stanowiska kierownicze najwyższego szczebla, gdzie będą mieć wpływ na całokształt działań związanych z funkcjonowaniem organizacji. A za sukces uważa się dziś przede wszystkim wyprzedzanie konkurencji wszędzie tam, gdzie jest to tylko możliwe, sprawne zarządzanie ludźmi oraz zapewnienie akcjonariuszom długoterminowych zysków. Osiągnąć to mogą jedynie "systemowcy" – ci menedżerowie, którzy posiedli umiejętność wykorzystywania wiedzy z różnych dziedzin, kompilowania jej i podejmowania na tej podstawie decyzji kierowniczych. Aby temu sprostać należy dokonać korekty oceny sukcesu, jak również wyposażyć menedżerów w nowe umiejętności. Wszystko to już jakiś czas temu zauważono na zachodzie. W Polsce, mimo że już od przeszło 10 lat mamy do czynienia z wolnym rynkiem, ciągle są jakieś bariery. I w czasach, gdy na zachodzie już od wielu lat kształci się na wyższych uczelniach ludzi renesansu (takie są wymagania współczesności oraz przyszłości), u nas na dobrą sprawę w ogóle tego nie widać. Bezpowrotnie minęły czasy szybkich karier, które w zasadzie można było robić tylko dzięki dobrej znajomości języka angielskiego (dziś niejednokrotnie znajomość jednego języka już nie wystarcza). Mimo, że bardzo wyraźnie zmieniły się programy studiów, to jednak w dalszym ciągu nie widać jakiejkolwiek współpracy wyższych uczelni z rynkiem pracy. Śmiało można powiedzieć, że programy (i kierunki) tworzone są pod potrzeby studentów (a ci niestety w przytłaczającej większości przypadków nie bardzo wiedzą, czego tak na prawdę chcą), a nie funkcjonujących w gospodarczej rzeczywistości organizacji. Żadna wyższa uczelnia w Polsce nie ocenia predyspozycji kandydata do studiowania na danym kierunku. Istnieje podejście w stylu „jak chcą studiować, to niech studiują". Ale chyba nie tędy droga. Przy takim podejściu wypuszczamy na rynek pracy ludzi nieprzystosowanych, którzy nie umieją na nim funkcjonować. Wszystkie tzw. ścieżki (programy studiów dotyczące jednej, konkretnej dziedziny np. finansów czy zarządzania zasobami ludzkimi), tak rozpowszechnione np. w Szkole Głównej Handlowej były dobre, ale... kilka lat temu. Nie oznacza to, że należy je zlikwidować. Potrzeba jednak dokonania radykalnych posunięć w zakresie zmiany zawartości tych programów. Potrzebny jest Re-engineering znacznej części szkolnictwa wyższego. Zadaniem uczelni jest zachęcanie do wszechstronnego rozwoju. Dotyczy to szczególnie kierunków stricte przygotowujących do funkcjonowania w biznesie. Sami studenci są do tego zdolni tylko w niewielkim procencie. Ci bardziej "światli" wybierają niejednokrotnie po dwa kierunki, które studiują równolegle. Ci mają już na starcie dodatkowe punkty. Oczywiście są studia podyplomowe. To prawda, ale one są (i tak powinno być) przeznaczone dla ludzi, którzy nie mieli takich możliwości kształcenia, jakie ma obecne pokolenie. Rynek szkoleń menedżerskich pozostawia bardzo wiele do życzenia. Tak na dobrą sprawę dobre firmy policzyć można, niekoniecznie używając do tego palców obu rąk. Reszta istnieje tylko dzięki temu, że wciąż rośnie zapotrzebowanie, szczególnie na szkolenia i treningi o charakterze "miękkim". To, że jeszcze do niedawna kluczowe stanowiska w firmach zajmowane były przez ekspatriantów nie wynika tylko i wyłącznie z faktu, że traktowani byliśmy prawie wyłącznie jako rynek taniej siły roboczej. Od niedawna jednak sytuacja uległa poprawie. Oznacza to, że zaczynamy być postrzegani jako partnerzy w biznesie. Dużą zasługę w kształceniu kadr menedżerskich należy przypisać niektórym z firm. One dostrzegają błędy kształcenia akademickiego. Do tych "szczególnie zasłużonych" zaliczyć można Mars/Master Foods, Citibank, Unilever (tabela 1). Z niewiadomych względów z programu przygotowywania przyszłych kadr kierowniczych zrezygnowała jakiś czas temu Coca-Cola.

Firma Program
Mars/Master Foods Mars Business University
Unilever Management Trainee Programme
Citibank Management Associate Program
Tabela 1. Przykładowe projekty typu Management Trainee Programme.
Źródło: opracowanie własne
Myślą przewodnią tego typu programów jest zapoznanie przyszłej kadry menedżerskiej z jak największą liczbą jej "organów wewnętrznych". Zasadą jest wybór przez uczestników określonych działów, w których potencjalnie by się widzieli i praca w ich ramach nad konkretnymi projektami. I tak dla przykładu program menedżerski w Mars/Master Foods Polska trwa 2 lata. Osoby w nim uczestniczące mają możliwość wyboru spośród kilku działów firmy (np. Logistyka, Sprzedaż, Marketing, Badawczo-rozwojowy, Finansowy, Inżynieryjny, Zasobów Ludzkich) trzech, w których przez najbliższe 2 lata będą pracować i dokładnie poznawać ich specyfikę. Podczas całego programu nowi adepci sztuki menedżerskiej poddawani są szkoleniom zarówno funkcjonalnym, jak i osobowościowym. Już w tym okresie progresywnie zmienia się ich wynagrodzenie. Są stale motywowani do podnoszenia swoich kwalifikacji i jednocześnie wartości na rynku pracy. Firmy Takie jak Mars/ Master Foods nie martwią się, że ci wykształceni od nich odejdą. W końcu gdzie znajdą takie warunki do rozwoju? Kolejna sprawa to Coaching i Mentoring. Wiele przedsiębiorstw poszukiwało (i nadal to robi)młodych talentów; ludzi z olbrzymim zapałem i energią, ale pozbawionych większego doświadczenia. I rzeczywiście te "młode wilki" wnosiły dużo do firmy aż do momentu... gdy problemy zaczęły ich przerastać. Jest to wynikiem powierzenia im zbyt dużej odpowiedzialności w tak młodym wieku. Młody menedżer, szczególnie w początkowym okresie potrzebuje opiekuna; potrzebuje osoby, która będzie go wspierała swoim doświadczeniem i autorytetem. W firmach w Polsce brakuje zrozumienia problemów tej natury. Dotyczy to większości rodzimych przedsiębiorstw, jak również znaczącej części zagranicznych. Efekty są opłakane. Mamy obecnie do czynienia z falą ludzi z syndromem wypalenia zawodowego. W większości to właśnie ci, którzy zbyt szybko pięli się po szczeblach kariery i nikt nie sprawował nad tym kontroli. Oni nie będą już w stanie nic zaoferować. Zostali wyeksploatowani jak bogactwo naturalne, o które nikt nie dbał. Z drugiej strony mamy do czynienia z menedżerami "starej daty"; ludźmi doświadczonymi, lecz również nie radzącymi sobie w obecnej sytuacji, ze względu na chociażby przyzwyczajenia, których nie umieją się pozbyć lub nieumiejętność funkcjonowania w obliczu różnic kulturowych. W dobie globalizacji, gdzie zacierają się granice państw, w erze koncernów transnarodowych ta ostatnia sprawa nabiera ogromnego znaczenia. Otwierają się zatem możliwości dla nowej generacji menedżerów, którzy będą umieli w tej nowej rzeczywistości się odnaleźć; doskonale wykształconych (także za granica). To właśnie oni, określani mianem pokolenia X, jak również ich następcy (tzw. Nexters) będą wkrótce musieli zastąpić starszych, którzy do tej pory zaciekle bronili swoich pozycji. Ci, którzy to osiągną, mogą liczyć na sowite wynagrodzenie (tabela 2). Różnice uzależnione są od branży. Najlepiej wynagradzani są menedżerowie pracujący w instytucjach finansowych oraz dziedzinach związanych z szeroko rozumianą teleinformatyką. Są to również te dwie branże, w których popyt na ludzi będzie chyba istniał zawsze. Zmieniać się będą tylko wymagania kompetencyjne. Dodatki do wynagrodzeń stanowią premie oraz inne, niepieniężne formy wynagradzania takie, jak:
  • korzystanie z samochodu służbowego do celów prywatnych,
  • korzystanie z samolotu, jachtu, hoteli,
  • wysokie limity na korzystanie z firmowej karty kredytowej,
  • członkostwo w klubach,
  • ubezpieczenie na życie z funduszem inwestycyjnym,
  • urlop z rodziną (lub osobą towarzyszącą) w egzotycznym miejscu na ziemi,
  • doradztwo finansowe i prawne.
To tylko niektóre z możliwości, jakimi kuszą menedżerów (niekoniecznie na najwyższych stanowiskach) firmy. Ostatnio popularnością cieszą się także opcje na akcje. I choć nie są one u nas w kraju jeszcze zbyt popularne ze względu na brak odpowiednich uregulowań prawnych, to jednak wzrasta zainteresowanie tą formą wynagradzania. Skorzystał z niej np. ComputerLand i to już w 1998 roku.
Stanowisko Przedział wynagrodzeń (w PLN)
Prezes Zarządu 12.000 – 300.000
Dyrektor Generalny 12.000 – 180.000
Dyrektor ds. Finansowych 9.000 – 30.000
Dyrektor ds. Sprzedaży i Marketingu 10.000 – 28.000
Dyrektor ds. Personalnych 8.000 – 24.000
Dyrektor Operacyjny 8.000 – 18.000
Tabela 2. Przedziały wynagrodzeń wybranych stanowisk menedżerskich III (I) szczebla zarządzania w Warszawie. Źródło: opracowanie własne Z każdym nowym dniem pojawiają się coraz to nowsze możliwości. Już dziś można mówić także w Polsce o tworzącym się rynku pracy tzw. "uzdrawiaczy". To zawodowi menedżerowie, których zadanie polega na uzdrowieniu firmy znajdującej się w złej kondycji. Gdy zmienią ten stan rzeczy, ich misja się kończy i mogą odejść. To jedyna grupa osób (wg nieoficjalnych danych ludzi z tego typu umiejętnościami jest w naszym kraju kilkunastu), która nie szuka pracy, ale to właśnie praca znajduje ich. Są za to sowicie wynagradzani, ale chyba jeszcze nikt nie pokusił się o określenie wysokości stawek za realizację tego typu projektów. Faktem jest jednak, że za ponadprzeciętne umiejętności płaci się słono. Tyle, że to się wszystkim opłaca. Polski rynek pracy, zwłaszcza jeśli chodzi o menedżerów w dzisiejszym wydaniu, jest rynkiem wciąż niezwykle młodym. Zauważyć jednak można wyraźną poprawę w stosunku do okresu sprzed kilku lat. Jest to rynek, który bardzo szybko się uczy. Szkoda tylko, że dotyczy to w zasadzie tylko Warszawy, gdzie znacznie szybciej można doskonalić swoje umiejętności oraz zdobywać doświadczenie menedżerskie. Na szczęście wszystko idzie w dobrym kierunku. Rynek pracy staje się coraz bardziej profesjonalny. Pracodawcy zwracają uwagę na to, kogo angażują, natomiast specjaliści-menedżerowie przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu sprawdzają rzetelność firmy. Bardziej też niż kiedyś dbają o pracę ponieważ wiedzą, że w tej chwili nikt nie może już zagwarantować im pewności zatrudnienia. Wszystko zbyt szybko się zmienia a jedyną stałą – jak mówi Peter F. Drucker – jest właśnie zmiana.

Zagadnienia: menedżer, kompetencje, hr, zarządzanie talentami print