Taka firma jaki szef

blank

Koszty fluktuacji są wciąż nie oszacowywane dostatecznie. Oprócz tych, które da się wyliczyć wprost jest również ogromny obszar straty, który jest dla firmy tym samym, czym wiatr w twarz dla kolarza - na długim dystansie przekłada się na ogromne wydatki energii. Firma nie musiałaby jej wydatkować, gdyby stan zatrudnienia był bardziej stabilny. Ale czy problem zagrożenia nadmierną fluktuacją dotyczy też firm działających na rynku z wysoką stopą bezrobocia? Zarówno opinie znawców tematyki zarządzania ludźmi jak i sygnały z rynku świadczą o tym, że niestety dotyczą. Według Reesy Staten, dyrektora badań w firmie Accountemps w Kalifornii, wynika to z faktu, że pracodawcy wraz z rosnącym bezrobociem przestają się interesować dbaniem o utrzymanie pracowników, wychodząc z założenia, że strach przed trudnościami w znalezieniu nowej pracy wystarczy, by nikt nie myślał o odejściu. Nie biorą jednak pod uwagę, że ze źle zarządzanej firmy najczęściej odchodzą pracownicy najsłabsi i najlepsi. Ci najbardziej wartościowi, nie zależnie od sytuacji na rynku pracy i tak z reguły znajdują miejsca w innych podmiotach, nie rzadko nawet u konkurencji. W czym w takim razie tkwi problem? Kathryn Tyler w swoim artykule "The boss makes the weather", opublikowanym w "T+D Magazine", twierdzi, że kluczowym czynnikiem są tu relacje między pracownikami i przełożonymi. Powołując się na badania przeprowadzone na rynku amerykańskim, z których wynika, że najważniejszym elementem satysfakcji pracowników są relacje z przełożonym, autorka wnioskuje, że jeśli pracownik nie lubi szefa, to prawdopodobnie nie będzie też lubić swojej pracy. Co gorsza nawet jeśli złe stosunki w pracy nie doprowadzą do odejścia pracownika, to prawie pewne jest, że obniżą jego skuteczność pracy. Jeśli jednak sposób zarządzania ludźmi przez menedżerów jest tak istotny dla utrzymania niskiej fluktuacji, to znaczy, że firmie bardzo opłaca się zainwestować czas i środki na szkolenie kadry kierowniczej w tym zakresie. Bardziej niż inwestowanie w rozbudowane programy lojalnościowe, bo jak twierdzi Susan Armstrong z Kanadyjskiego Instytutu Zarządzania w Toronto, "ludzie są lojalni nie wobec firm, ale wobec innych ludzi". Sprawa dotyczy więc znowu tych kompetencji kadry menedżerskiej, które są wyznacznikiem dla ich roli jako przywódców i liderów, to jest bowiem perspektywa pozwalająca na uzyskanie właściwych relacji, a co za tym idzie wysokiej satysfakcji pracowników. Jak widać szkolenia menedżerów rozwijające ich zdolności do właściwego zarządzania pracownikami mogą być mocno zdyskontowane w obszarze zmniejszonych kosztów, niezwykle "drogiego" zjawiska fluktuacji. W artykule, wśród cytowanych wypowiedzi różnych specjalistów tego tematu, na uwagę zasługuje opinia Sharon Collins, partnera w jednej z firm konsultingowej z Chicago, w której pojawia się stwierdzenie, że wielu pracowników jest awansowanych na stanowiska menedżerskie, nie dlatego, że posiadają wybitne zdolności przywódcze, a głównie z uwagi na duży staż i doświadczenie lub wysokie umiejętności techniczne. Tego typu kadra kierownicza nie jest w pełni lub zgoła w ogóle przygotowana do pełnienia roli menedżera-przywódcy. W tekście pojawia się szereg wskazówek i sugestii dotyczących sposobu postępowania przy organizacji właściwych programów szkoleniowych dla menedżerów w zakresie ich "miękkiego" funkcjonowania w organizacji, zwłaszcza w obszarze relacji z pracownikami. Jednym z najistotniejszych elementów przygotowania takiego programu jest umiejętne zbieranie informacji zwrotnej od samych podwładnych. Oprócz typowych, cennym źródłem wiedzy na temat podstaw motywacji i satysfakcji pracowniczej jest tzw. "exit interview", czyli wywiad, najlepiej ustrukturalizowany, z osobami, które odchodzą z firmy. Wykorzystując tego typu dane można przyjrzeć się potrzebom szkoleniowym kadry kierowniczej głównie z perspektywy najsłabszych stron menedżerów. W ramach podsumowania Susan Armstrong zauważa, że to, co decyduje o efektywnych relacjach w miejscu pracy to tak naprawdę trzy najważniejsze aspekty: rozpoznawanie i akceptacja różnic występujących u poszczególnych jednostek, spójność i komplementarność komunikacji werbalnej z niewerbalną oraz zarządzanie konfliktem. Według jej opinii, odpowiednie zadbanie o te sprawy pozwala zbudować w środowisku pracy szacunek i wzajemne zrozumienie, które jest z kolei podstawą do zaufania i długotrwałych relacji z pracownikami. Interesującym pomysłem może wydać się też idea przeprowadzania szkoleń menedżerskich w stosunku do kadry rezerwowej zanim jeszcze sukcesorzy zostaną awansowani i potraktowanie programu szkoleniowego jako jednego ze źródeł informacji o indywidualnych predyspozycjach do objęcia stanowiska kierowniczego. W takim przypadku cały proces szkoleniowy powinien być tak zaprojektowany, aby pozwalał na w maksymalnie obiektywną ocenę potencjału kierowniczego uczestników, stając się swego rodzaju metodą "development center". Osoby wypowiadające się w artykule zgodnie stwierdzają, że z oczywistych względów, tego typu program szkoleniowy powinien być maksymalnie oparty o zajęcia tradycyjne i warsztatowe, z możliwością jedynie uzupełniania metodami coachingu i e-learningu.

Zagadnienia: komunikacja, szkolenia, kompetencje menedżera, exit interview print