Zapiski trenera na mankiecie

blank

„Zapiski trenera na mankiecie” to pomysł stworzenia dziennika jako ilustracji podróży trenera-konsultanta między światem firm i dziejących się w nich procesów a swoim własnym światem wrażeń, przeżyć, myśli, przekonań, intuicji…Ilekroć podejmuję taką podróż - kontakt z nową firmą i nowym zespołem - to wiem, że ma ona w sobie coś jedynego, często trudnego, pogmatwanego, niejednoznacznego.

To co „ciągnie” w tej pracy, co nadaje cechy niepowtarzalności, to doświadczanie wrażeń podobnych do permanentnej społecznej inicjacji, to ciągłe poznawanie ludzi, wątków, problemów, kontekstów, to nieprzewidywalność siebie i innych, to zaciekawianie się i stawianie granic, to bycie w ciągłym dyskursie z innymi, ale też ze sobą…. Zawód: trener, konsultant. Kto to jest? Kim jest? Jesteśmy podziwiani przez jednych, uznawani za autorytet i wzór przez innych, zaczepiani intelektualnymi zagadkami czy elokwentnymi „zawijasami”, krytykowani, gdy nie spełniamy prostych oczekiwań, zbijani, gdy nasze ceny nie odpowiadają… Takie życie w ruchu, w drodze, w niewiadomej, w mocnym trzymaniu się swojej pewności, w świadomości podobnej reżyserowi, który zna każdy szczegół tworzonej rzeczywistości. Może jesteśmy zwykli, a może niezwykłość nas doprowadziła do tej pasji… Może to, co napiszę pomoże komuś dołączyć się do naszej firmy, może pobudzi do zrobienia czegoś bądź zaprzestania robienia czegoś innego, może coś się komuś zdarzy…. Gdyby tak zajrzeć i zobaczyć drugą stronę lustra – co można zobaczyć….Sama chętnie w to wędrowanie się udam.

W ciągu ostatnich miesięcy przeprowadziłam bardzo dużo zajęć z kadrą zarządzającą wielu firm. Niektóre z tych firm przechodzą przez zmiany związane ze zmianą struktury firmy bądź z ekspansywnym rozrostem firmy poprzez budowę nowych zakładów i wzrost liczby zatrudnionych. W niektórych firmach sytuacja wydawała się stabilna, ale nie pozbawiona problemów związanych ze spadkiem motywacji pracowników czy z ich małą samodzielnością przy realizacji wyznaczonych zadań. Każda z tych firm stanowi bardzo wyraźną, odróżnialną na rynku całość i nie da się ich porównywać pod jakimkolwiek względem (tym bardziej, że reprezentują różne sektory na rynku). Jednak w mojej świadomości istnieje silne wrażenie podobieństwa łączącego te firmy. Podobieństwa, które prawdopodobnie potwierdza regułę mówiącą o tym, że rozwiązania problemu należy szukać w innym miejscu niż miejsce, w którym nastąpiło jego ujawnienie. Czego dotyczy to podobieństwo? Może odpowiedź jest mało oczekiwana, ale w każdej z tych firm dominuje operacyjny styl zarządzania. Oznacza to, że menedżerowie najwyższego szczebla największą cześć swojej aktywności poświęcają na działania operacyjne. I tu trzeba podać te wszystkie zadziwiające przykłady. Co więc robią ci menedżerowie? Otóż zajmują się załatwianiem wysyłki produktów do danego klienta, podczas gdy jest to obowiązkiem podlegającym im pracownikom, sami ustalają częstotliwość dostaw do klienta, mimo iż jest to w zakresie obowiązków danego pracownika, szybko rozwiązują problemy na jakie natrafiają ich pracownicy, zajmują się dochodzeniem ile razy ich kierownicy skorzystali z myjni samochodowej i czy rozliczone delegacje należą się im. Zajmują się wszystkim, co pojawia się na ich drodze oraz na drodze każdego ich pracownika. Są zajęci – biegną, lecą, gonią. Zawsze na zajęciach taki stan nazywam „lecą z taczkami nie wiedząc dokąd i czy mają je załadowane”. Zaganiany szef to taki, który nie ma czasu – je w biegu albo nie je wcale, mówi szybko, chodzi szybko, szybko oddycha…. Stan pod tytułem „nieposiadanie czasu” ma to do siebie, że się napędza i doprowadza do potwierdzenia nieświadomie przyjętej tezy. Im bardziej się spieszę, tym bardziej się spóźniam, więc tym bardziej muszę się spieszyć. Operacyjny charakter zarządzania menedżerów ze wspomnianych firm polega także na tym, że działają oni w warunkach ograniczonych informacji. Wiedzą tylko tyle, co sami są w stanie zaobserwować (a trudno o uruchamianie procesów obserwacji, gdy trzeba tak pędzić) bądź co mogą im przekazać ich pracownicy. Szybkie podejmowanie decyzji ma też swoje umocnienie w przewijającym się w wielu polskich firmach przekonaniu, że lepsza jest jakakolwiek decyzja niż brak decyzji. W tym także jest widoczna owo operacyjność. Bardzo silne, wręcz hipnotyczne przeżywanie nacisku czasowego jest wzmacniaczem dla przekonania, że nie ma czasu na prowadzenie rozmów z pracownikami, nie ma czasu na spotkania, na coaching… Większość menedżerów twierdzi wręcz, że to piękne, ale utopijne wzorce możliwie jedynie do realizacji w wizjach teoretyków lub idealistów… Siła przekonań tych menedżerów jest tak duża, że rzeczywistość, którą tworzą zaczyna w nich żyć i zaczynają ją traktować jako jedyną możliwą. Ode mnie, od innych konsultantów oczekują NARZĘDZI. Nie bez powodu napisałam dużymi literami to słowo, bo mam wrażenie, że w naszej rzeczywistości nabiera ono wręcz magicznej mocy. Menedżerowie chcą narzędzi, czyli czegoś, co będzie jednoznaczne, skuteczne, właściwe, dostosowane, niezawodne, pewne, bezpośrednio dostępne, szybkie, zrozumiałe. W ten sposób pozostają w jedynym dla nich dostępnym kręgu rozwiązań. Trudność tej sytuacji jest związana z dwoma aspektami: "To samo wzmacnia to samo, więc istnieje mała otwartość na inne jakościowo propozycje". Wprowadzenie zmiany wymagałoby zmiany na poziomie przekonań dotyczących siebie, innych, swojej pracy, jej sensu – a to bardzo często są obszary , do których nikogo nie dopuszczamy ( nikogo, czyli także i siebie). Wyzwania stojące przed menedżerami zmieniają się wraz ze zmianą rzeczywistości, w której funkcjonują firmy. Ostatnie lata pokazują, że dotychczasowe modele zarządzania – nastawione na narzędziowy aspekt zarządzania - nie zawsze przystają do zachodzących zmian zarówno rynkowych, jak i tych mentalnych, związanych z oczekiwaniami klientów i pracowników. Coraz większą rolę zaczyna odgrywać klient – jego potrzeby, jego preferencje. Dbałość o niego to jedno z wyzwań współczesnego biznesu. Wizerunek jaki firmy budują w oczach klienta staje się wyznacznikiem powodzenia i długotrwałych z nim relacji. Zmieniają się oczekiwania pracowników. Szybko przyzwyczajają się oni do jednostajnych nagród, precyzyjnie uczą się unikania kar, natychmiast reagują spadkiem motywacji na istniejącą w firmie monotonię. Coraz częściej pracownicy ujawniają potrzebę samorozwoju, coraz większą rolę w motywacji zatrudnienia odgrywa dla nich kultura organizacyjna firmy. Kultura rywalizacji przegrywa z modelem współpracy – coraz więcej firm docenia znaczenie wzajemnej zespołowej wymiany, dobrej atmosfery pracy, umiejętności bycia członkiem zespołu. Nawet tradycyjnie zindywidualizowane działy handlowe zaczynają wprowadzać kulturę zespołowości doceniając jej moc wspierania, wzajemnego uczenia się, tworzenia jednolitych standardów firmy. Tradycyjny model zarządzania nastawiony na redukcję kosztów i eskalowanie wyników przestaje już wystarczać. Dobre relacje z klientem stają się wypadkową relacji wewnątrz firmy. Uzyskiwanie wyników przestaje być tylko konsekwencją podejmowanych działań. Coraz częściej zarządzanie staje się sprawdzianem dla myślenia zintegrowanego z działaniem. Miejsce pytania „co robić?” zaczyna zastępować pytanie „kim być i po co ?” - jakim przywódcą, jakim wizjonerem, jakim przewodnikiem. Przyszedł czas zastępowania „walizek zarządzania” podstawowym narzędziem, jakim jest nasze myślenie – oparte na dobrej obserwacji i umiejętności łączenia ze sobą różnych aspektów rzeczywistości. Kompetencje operacyjne równoważą kompetencje relacyjne istotne dla budowania wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku firmy. Narzędziowe aspekty zarządzania domagają się dopełnienia elementami intuicyjnymi i osobowościowymi. Potrzebna staje się spójność menedżera jako osoby. Szkolenia wtedy staną się dla niego…nasionami. „Pewna kobieta śniła, że weszła do nowiutkiego sklepu na rynku i ku swemu zdziwieniu zobaczyła Boga za ladą. - Co tu sprzedajesz? – spytała. – Wszystko, co tylko chcesz – rzekł Bóg. Ledwie ośmielając się wierzyć własnym uszom, kobieta postanowiła poprosić o najlepsze rzeczy, o których człowiek może tylko marzyć. - Chcę pokoju umysłu i miłości, i szczęścia, i mądrości, i wolności od lęku. I potem, jakby po namyśle, dodała: - nie tylko dla siebie, dla każdego na ziemi. Bóg uśmiechnął się. - Myślę, że źle mnie zrozumiałaś, moja droga - powiedział. – Nie sprzedajemy tu owoców, tylko nasiona.” (Anthony de Mello, "Przebudzenie") To na razie tyle. Mój 13-letni syn w takich wypadkach mówi „ Na-ra”. Też jest to jakieś… operacyjne. Ja pozdrawiam tych, którzy przeczytali ten tekst. I zapraszam do dyskusji, kontynuacji wątku, konfrontacji…. Bo już sam fakt zauważenia oznacza, że nadal istniejemy….

Zagadnienia: Rozwój, umiejętności trenerskie, trener, felieton print