Jak w lustrze...

blank

Menedżerowie są przygotowani do działania na poziomie operacyjnym, ale często brakuje im wiedzy i umiejętności, jak radzić sobie z irracjonalnymi czynnikami w firmie. Zdają sobie sprawę, że coś dzieje się nie tak, jak sobie to wcześniej założyli, szukają winnego - nie dostrzegając mechanizmów mających swoje źródło w nieświadomej kulturze firmy. Jak więc rozpoznać cechy tej kultury i jakie działania podjąć, aby zmniejszyć ich wpływ na funkcjonowanie firmy? Ukryte mechanizmy kultury uruchamiają się zwłaszcza wtedy, kiedy w firmie brakuje otwartej komunikacji, nie ma jednej wizji rozwoju organizacji, widoczny jest kryzys przywództwa. Co więcej -coraz silniejsze są symptomy apatii i braku motywacji. Apatia to komunikat i odpowiedź na patologię w organizacji. Jest ostrzeżeniem, które rodzi się zazwyczaj w najbardziej "czułych i wrażliwych" miejscach firmy, takich jak działy produkcji czy marketingu. Z pozoru wydaje się, że środkiem zaradczym będzie tu nowe szkolenie. Jednak okazuje się, że nie spełnia ono takiej roli. Wtedy warto odkryć, co wzmacnia poczucie apatii w ludziach. W takim przypadku przed specjalistą ds. HRM stoi więc kilka ważnych zadań...

Źródła informacji

Najpierw warto dowiedzieć się, skąd pracownicy czerpią wiedzę na temat swojej firmy. Najlepiej jest, aby każdy pracownik odpowiedział na pytanie: "Skąd wiem, co się dzieje w mojej firmie?". Na podstawie badań ankietowych okazało się, że 35 proc. pytanych odpowiedziało, że takie informacje uzyskuje od przełożonego. Następne 35 proc. osób - że poprzez aktywne zbieranie informacji. W tej grupie znalazły się nie tylko osoby reprezentujące najwyższą kadrę menedżerską, ale pracownicy, którzy z natury interesują się tym, co dzieje się w ich miejscu pracy. 21 proc. badanych odpowiedziało, że nie wiedzą i nie chcą wiedzieć, co się dzieje w firmie. 9 proc. stanowiły osoby, mówiące, że "nic nie wiedzą". Nie deklarują więc, że nie chcą wiedzieć, po prostu - nie wiedzą. W tej grupie znalazły się osoby zatrudnione na bardzo specjalistycznych stanowiskach oraz pracownicy fizyczni. Firma w "fazie lustra". Każda firma funkcjonuje na dwóch poziomach: świadomym i nieświadomym. Najbardziej widoczny i uświadamiany jest poziom, który dotyczy jawnej i deklarowanej misji firmy, wyznaczanych przez zespół zarządzający zasad i wartości, deklarowanego poczucia tożsamości firmy - czyli tego, po co firma istnieje i kim są w niej pracujący ludzie. Natomiast poziom nieświadomy jest niewidoczny i trudno uchwytny, jednak ciągle istnieje w organizacji bez względu na to, czy zdajemy sobie z niego sprawę. Dotyczy tego, co ludzie myślą na temat firmy, kadry zarządzającej, innych pracowników, a także o sobie w organizacji. Jest wyrazem emocji, postaw, przekonań (zobacz obok: zestawienie "Symptomy choroby firmy"). W rozwoju każdej organizacji następują różne etapy. Po pierwszych czterech latach jej działania utrwalają się schematy postępowania, opada początkowy entuzjazm związany z tworzeniem firmy, weryfikacji ulegają poszczególne procedury, niewystarczająca okazuje się także intuicja. Około piątego roku w naturalny sposób pojawia się tzw. faza lustra - etap przyglądania się temu, co zachodzi w firmie. Jest to proces pozwalający zobaczyć aktualny stan organizacji i na tej podstawie -ustalić kierunki jej przyszłego rozwoju. Brak tej fazy może w znaczny sposób zahamować rozwój firmy: może być przyczyną nadal trwających konfliktów, dalszego kryzysu przywództwa oraz cząstkowego wykorzystania potencjału pracowników. Faza lustra daje możliwość weryfikacji tego, co deklarowane, z tym, co rzeczywiste. W przeciwnym razie - co jest widoczne w niejednej firmie - zarządzanie firmą oparte jest na "myśleniu życzeniowym" albo na iluzjach. W momentach krytycznych. Weryfikację, a zarazem diagnozę kultury firmy, najlepiej jest przeprowadzać w krytycznych dla rozwoju firmy momentach. To wtedy mamy szansę zobaczyć, jak przebiegają , procesy wewnętrzne, jakie są powtarzające wzorce reagowania, w jaki sposób są podejmowane decyzje, jak pracownicy radzą sobie z trudnościami. Takim krytycznym momentem jest np. fuzja, restrukturyzacja, wprowadzenie systemu ocen, ale także - nagle obniżenie wyników firmy, spadek motywacji pracowników. Dobrze jest przeprowadzić diagnozę typu "faza lustra" także wtedy, kiedy widać przejawy, że coś niedobrego dzieje się w firmie -np. gdy utrzymują się konflikty między działami, panuje niezadowolenie wśród pracowników, są kłopoty z przepływem informacji, organizowane szkolenia okazują się nieskuteczne, trwają konflikty i zatargi w gronie członków zarządu, widać barierę między poszczególnymi szczeblami zarządzania. W dodatku nieustannie słychać narzekanie na panujące w firmie zasady, a z kolei kadra menedżerska niechętnie podchodzi do zmian w organizacji. Co składa się na nieświadome aspekty kultury firmy? To wewnętrzne przekonania, wyznawane wartości, prawdziwe potrzeby, postawy ujawniane w firmie przez kadrę kierowniczą, jak i wszystkich pozostałych pracowników. To również nieformalne układy, ciche strategie menedżerów, a nawet systemy odniesienia funkcjonujące w organizacji, np. normy, które nie przystają do warunków działania firmy albo standardy przenoszone przez zagraniczne koncerny na polski grunt. Niejawne elementy kultury są tworzone poprzez wzorce zachowań, które są nieświadomie powtarzane przez pracowników, a które mają istotny wpływ na funkcjonowanie firmy. Oto niektóre przykłady takich irracjonalnych zachowań -symptomy choroby firmy:
  • Niezadowoleni pracownicy nie przestrzegają zarządzeń menedżerów.
  • Za błędy popełnione przez jednych, karę ponoszą inni.
  • Osoby specjalizujące się w "nicnierobieniu" są chwalone.
  • Usługi są zamawiane w firmach zaprzyjaźnionych z prezesem, mimo, że te same prace można wykonać taniej we własnym zakresie.
  • Menedżerowie głoszą hasło "Bądźmy twórczy", a jednocześnie nowy pomysł ma szansę na przyjęcie tylko wtedy, gdy jest zgodny z wizją zarządu.
  • Podczas szkoleń pracownicy uczą się asertywnych zachowań, a tymczasem w firmie nikt nie może wypowiedzieć swojego zdania, bo będzie skrytykowany.
  • W przedsiębiorstwach wydaje się mnóstwo pieniędzy na konsultacje doradców, a potem nikt nie przywiązuje wagi do opinii tych, "którzy się nie znają na biznesie".
Analizę firmy w fazie lustra przeprowadzałam kiedyś w firmie, w której nikt nie mówił o konfliktach - o przedsiębiorstwie wszyscy pracownicy mówili językiem szefa, nie używali swoich określeń, nie opisywali firmy swoimi słowami. W tej firmie istniał silny nakaz, narzucający przekonanie, że jest bardzo dobrze. Ten nakaz powodował, że nie ujawniano tzw. negatywnych emocji - złości, rozdrażnienia, niezgody itp. Panowała uległość i podporządkowanie, dominował szef. W pewnym momencie nie mógł podołać już takiemu samotniczemu zarządzaniu - groził mu zawał. Jednak kadra menedżerska nie była przygotowana do przejęcia zarządzania, ponieważ nie miała odpowiedniego przyzwolenia "z góry". Zagadnienia, o których pytani w tej firmie pracownicy nie mówili, to było świadectwo bardzo niepokojącej sytuacji. To był dowód zahamowania rozwoju menedżerów oraz utrzymywania pełnej zależności wobec szefa. Wniosek z diagnozy był więc następujący - to, co faktycznie było potrzebne temu zespołowi, to konfrontacja między deklarowaną, fasadową kulturą firmy a prawdziwym obliczem współpracy wewnątrz organizacji.

Przygotowania do diagnozy.

Należy wyznaczyć cel diagnozy, czyli ustalić, czego przede wszystkim chcemy się dowiedzieć. Na przykład w niektórych firmach bada się tylko opinie menedżerów na temat istniejącej sytuacji. Trzeba też wyznaczyć zespół pracowników, którzy będą odpowiedzialni za przeprowadzenie diagnozy. W większości przypadków jest potrzebny konsultant zewnętrzny koordynujący tę pracę, ponieważ osobom z wewnątrz firmy trudniej jest zidentyfikować i analizować procesy, w których sami (świadomie i nieświadomie) uczestniczą. Członkowie zespołu powinni być w ciągłym kontakcie ze sobą, aby uniknąć subiektywnego i jednostronnego interpretowania danych. Warto przy tym zawiadomić pracowników, dlaczego taka diagnoza jest prowadzona i w jaki sposób zebrane informacje będą potem wykorzystane. Wszystko to dobrze jest robić w atmosferze wzbudzania ciekawości, zainteresowania tym, co się dzieje w firmie, a nie w atmosferze kontroli ("No to teraz zobaczymy, jak jest naprawdę!").

Ankiety i formularze

Aby przeprowadzić diagnozę, konsultanci zewnętrzni stosują formę ankiet, formularzy, o których wypełnienie proszą pracowników na wszystkich szczeblach struktury firmy. Analizują też otoczenie - tablice ogłoszeniowe, napisy, treść komunikatów skierowanych do pracowników. Prowadzą także indywidualne rozmowy z osobami reprezentującymi każdy poziom zarządzania. Konsultanci pracują również z grupami pracowników. Pytają np. co jest dominującym tematem ich rozmów; o czym myślą w trakcie pracy, po czym orientują się, że dobrze pracują, a po czym, że zrobili coś źle. Zebrane informacje są analizowane według istniejących w firmie, ale nie sformułowanych nakazów (co należy) i zakazów (czego nie wolno) oraz funkcjonujących przekonań na temat pracy, pieniędzy, sukcesu itp. Zauważyłam, że ludzie niekiedy unikają rozmowy o pewnych aspektach funkcjonowania firmy. Często stanowi to tabu organizacji (zobacz przykład).

Obnażanie złudzeń

Dzięki "fazie lustra" można zobaczyć pełniejszy niż dotąd obraz firmy. Pojawiają się także zupełnie nowe propozycje działań -takie, które nie umacniają dotychczasowych schematów i zachowania. Ale faza lustra ma swoje negatywne aspekty. Przede wszystkim oznacza konieczność rozstania się ze złudzeniami, z nierzadko fikcyjnym obrazem organizacji. Z tym wiąże się lęk przed ujawnieniem tego, co w firmie dzieje się naprawdę. Zgodnie ze starym powiedzeniem - "W lustrze widzimy tylko tyle, ile jesteśmy gotowi zobaczyć" - firmy często nie korzystają z możliwości, jakie daje faza lustra, bo wolą łudzić się chwilowym sukcesem.

Wniosek

Ponieważ do zdiagnozowania nieświadomych elementów kultury organizacyjnej nie można nikogo przymusić, to widzę tu szczególną rolę dla specjalistów personalnych. Właśnie oni powinni podjąć próbę przygotowania kadry menedżerskiej do innego myślenia na temat czynników wpływających na wizerunek firmy.

Zagadnienia: komunikacja, zarządzanie zmianą, zmiana print