Co nas tak naprawde motywuje? Dygresja po lekturze Daniela Pinka

blank

Zacznijmy od prostego (wydaje się) zadania: "Umieść zapalona świecę na (korkowej) ścianie tak aby wosk nie kapał na stół. Do pomocy masz następujące materiały: pudełko zapałek, świecę oraz pudełko pinezek." Przed takim zadaniem postawił w 1945 Karl Duncker uczestników eksperymentu, pracując nad konceptem fiksacji funkcjonalnej. Czyli nad brakiem umiejętności użycia codziennego przedmiotu w nietypowy sposób. Jaki to sposób i jaki przedmiot? Popatrz na załączone obrazki. Ok, ale jak ma się świeczka do motywacji? Otóż Sam Glucksberg wykorzystał problem świeczki w celu zbadania motywacji uczestników eksperymentu. Podzielił on swoich uczestników na dwie grupy: * jedna z nich otrzymała nagrodę pieniężną za szybkie rozwiązanie problemu * druga grupa nie otrzymała żadnej nagrody. I tutaj zaczyna być interesująco: oczywiście jako ludzie organizacji założylibyśmy, ze właśnie ten zespól, który otrzymał nagrodę pieniężną powinien osiągnąć lepsze wyniki. Przecież cale lata wierzyliśmy, ze to właśnie nagroda motywuje naszych pracowników. Jednak nic z tego: właśnie ta grupa potrzebowała trzy minuty dłużej na wykonanie zadania niż grupa, która pracowała za friko. Niemożliwe... ale mimo to znamy podobne sytuacje z naszej pracy: pracownik zostaje po godzinach, bo otrzymał fascynujący projekt; wysoko opłacany menedżer nie partycypuje w dyskusjach projektowych i pracuje po najmniejszej lini oporu... Przypominam sobie o czasach, kiedy to pracując w SAPie, długo zastanawialiśmy się nad motywacja naszych (w każdym znaczeniu tego słowa) wyjątkowych pracowników. Zależało nam wtedy na utrzymaniu jak największej ilości pracowników w tych samych wydziałach, tak aby uniknąć inwestycji w nowych pracowników, których proces kształcenia trwał dłużej niż rok. (Nadmienić muszę, ze SAP - do tej pory zresztą - miało małą fluktuacje zewnętrzna, ale za to ta zwiększającą się fluktuacje miedzy oddziałami.) Przygotowując się do wdrożenia ścieżek kariery, przeprowadziłam małe badanie (z udziałem 60 pracowników) w celu uzyskania odpowiedzi na pytanie, co motywuje naszych pracowników remote serwisu. Odpowiedz była jasna: naszych pracowników motywuje rozwój osobisty i wyzwanie. Czyli jasno nalezą oni do naszej drugiej grupy eksperymentalnej Pana Glucksberga. Rok temu w ramach mojego projektu szkoleniowego i analizy potrzeb szkoleniowych przeprowadziłam podobne badanie wśród pracowników polskiego banku (z udziałem 30 bankierów) i okazało się, ze tylko 3 pracowników motywują nagrody pieniężne (zwróć uwagę, ze rozmawiamy o środowisku mocno zorientowanym monetarnie). Głównym źródłem motywacji pozostaje współzawodnictwo, satysfakcja klienta czy afirmacja innych. Czyli jednoznacznie wracamy do naszego dylematu świeczki i pinezek: chęć rozwoju i satysfakcji z wykonanego zadania jest najważniejszym motywatorem. Jakie konsekwencje ma to dla organizacji. Tak jak Daniel H. Pink w swojej książce "Drive" podkreśla: istnieje pewna dyskrepancja miedzy tym co nauka twierdzi a co organizacje robią. Jak uniknąć tego w naszej codziennej pracy? Jak przeciwdziałać czysto monetarnej (często) polityce personalnej? Tutaj rozpoczyna się wyzwanie dla menedzerow: otóż tylko oni są w stanie (dzięki swojej codziennej pracy ze swoim zespołem) zniwelować ten motywacyjny skok. Poprzez rozmowy, strategiczna delegacje zadań oraz poprzez (zwłaszcza tak ważny w naszej polskiej kulturze) osobisty kontakt z naszymi pracownikami. Polecana lektura: Daniel H. Pink: "Drive. The suprising true about what motivates us." Riverhead Hardcover; 1 edition (December 29, 2009) Wiecej na: www.woroniecka.com

Zagadnienia: motywacja, rozwój osobisty, fluktuacja, efektywne zarządzanie print