Tworzenie i rozwijanie efektywnych zespołów: zagadnienia ogólne

blank

Co to jest grupa?

Definicyjna charakterystyka grupy może wydawać się czymś oczywistym i nienastręczającym trudności. Mimo to, wśród specjalistów brak jest zgodności co do tego, jakie konkretnie kwalifikatory możemy uznać za statusowe dla grupy. Dla potrzeb firmy możemy jednakże przyjąć, że każdą grupę czy też zespół charakteryzują takie typowe elementy, jak: (1) wielkość, (2) role, (3) status, (4) relacje interpersonalne, spójność, (5) cele i zadania, (6) zmiany okresowe i (7) normy. Jest to raczej standardowa lista podawana przez większość autorów prac dotyczących dynamiki grupowej. Te też elementy rozważymy w kontekście budowania efektywnie działających zespołów.

1.Wielkość grupy

Ilu ludzi jest potrzebnych, aby stworzyć grupę? Biorąc pod uwagę podstawowe procesy przebiegające w grupie, czyli: komunikację, koordynację wysiłków w celu zrealizowania wspólnego zamierzenia czy wspólną pracę, należy przyjąć, że dwoje ludzi stanowi już grupę. Mimo to wiadome jest, że nie do wszystkich zadań potrzebna jest jednakowa ilość ludzi. Tworząc zespół zadaniowy trzeba bardzo głęboko przemyśleć, co dokładnie ma on realizować oraz ile osób będzie do tego potrzebne. Zbyt mały zespół może działać wolno (np. nadmierne obciążenie pracą). Zbyt duży może natomiast pracować chaotycznie (np. zła koordynacja działań).

2.Role

Rola to pojęcie zapożyczone z socjologii i psychologii. Opisuje ona zestaw oczekiwanych zachowań przedstawianych z dwóch poziomów. Pierwszy wiąże się z percepcją roli, czyli tym, jakie zachowania podmiot sam uznaje za właściwe z punktu widzenia tej roli. Drugi odnieść możemy do oczekiwań społecznych związanych z rolą, czyli tego, jakie wzory reagowania przypisało danej roli otoczenie.

Ważne jest tutaj, aby role w tworzonym przez nas zespole były:

- wzajemnie komplementarne – występujące w zespole role nie powinny się wykluczać, ale wzajemnie uzupełniać. Skuteczny zespół to bowiem taki, w którym wszyscy mają swoje miejsce i przydział zadań. Dobrze jest, jeśli każdy członek zespołu może być specjalistą w zakresie konkretnej umiejętności.

- klarowne – trzeba pamiętać, że rola dyżurnego czy kierownika nie jest przez wszystkich w ten sam sposób identyfikowana. Każdej z ról przypisuje się na ogół pewne stereotypowe i subiektywnie określane atrybuty i obowiązki. Jeśli chcesz, aby Twoja grupa działała sprawnie to zadbaj o to, aby wszyscy dokładnie znali swoje przywileje i obowiązki.

- dostosowane do możliwości – tutaj mały truizm: ludzie są różni, także jeśli chodzi o zdolność do przyjmowania określonych ról w zespole, zadbaj o to, aby ich predyspozycje osobowościowe oraz umiejętności zgodne były z wymaganiami określonej funkcji w grupie.

Jeśli mowa o rolach to kolejną ważną kwestią jest zwrócenie uwagi na to, aby rola osiągnięta była maksymalnie zbliżona do roli oczekiwanej. O co chodzi? Nad rolą osiągniętą mamy jako członkowie zespołu dość znaczny zakres kontroli. Wkładamy wysiłek w to, aby utrzymać związaną z nią pozycję. Rola osiągnięta związana jest z elementem wyboru i podejmowania decyzji. Rola przypisana sprowadza się natomiast do oczekiwanych przez nas ze strony innych zachowań. Otoczenie spodziewa się, że zareagujemy tak, a nie inaczej nie z racji tego, jak dotychczas postępowaliśmy, ale z racji tego, kim jesteśmy. Innymi słowy, optymalną sytuacją jest tutaj, gdy:

- wiemy, jak spostrzegana jest rola przez grupę;

- wiemy, jak spostrzegana jest rola przez człowieka, który ją pełni;

- wiemy, jak chciałby spostrzegać siebie w danej roli człowiek, który ją pełni.

Z pełnieniem roli w grupie wiążą się często dwa zasadnicze problemy. Warto, abyś umiał ich uniknąć i wiedział o możliwości ich pojawienia się:

I. Przeciążenie rolą – występuje, gdy spoczywa na nas zbyt wiele obowiązków i nie możemy sprostać wszystkim oczekiwaniom związanym z pełnionymi przez nas rolami. Rozwiązanie i profilaktyka: właściwe „zaprojektowanie” roli; odpowiedni dobór do roli; zmiana rozgrywającego; likwidacja roli w grupie

II. Konflikt ról – pojawia się on w czterech przypadkach: a) gdy pełniona rola jest wewnętrznie niespójna (np. jako pracownik mam obowiązki, które się wykluczają: mam w pracy dużo papierkowej roboty, a jednocześnie mam odbyć dużo spotkań z kientami); b) gdy pojawia się konflikt zewnętrzny między różnymi rolami (np. gdy dwaj pracownicy wchodzą w swoje kompetencje i wzajemnie utrudniają sobie pracę); c) gdy pojawia się konflikt wewnętrzny między różnymi rolami (gdy dwie role, które pełnię są niemożliwe do pogodzenia, np. praca nie pozwala mi poświęcić wystarczającej ilości czasu rodzinie); Rozwiązywanie i profilaktyka: przeciwdziałanie powyższym; wypracowanie właściwej proporcji ról, rewizja istniejącego porządku w zespole połączona z ponownym przeanalizowaniem jego potrzeb.

III. Puste role – bywa, że część członków zespołu zostaje pominięta w przydziale obowiązków i praw i pozostaje niejako na uboczu funkcjonalnym. Zdarza się też, że przydzielone na początku role z biegiem czasu tracą rację bytu i stają się niepotrzebne. Pojawienie się obu tych sytuacji źle wpływa nie tylko na samopoczucie osób, których to bezpośredni dotyczy, ale i na ogólną atmosferę w grupie. Jeśli widzę, że ktoś nie pracuje, jeśli widzę, że ktoś pozostaje w cieniu to nie mam do niego zaufania a w konsekwencji deprecjonuję go i dodatkowo izoluję. Rozwiązywanie i profilaktyka: okresowa aktualizacja zapotrzebowania na dane funkcje; klarowanie ról; staranny podział ról w okresie tworzenia zespołu; ewaluacja ról.

3. Status

Status może być definiowany jako „prestiż przypisywany pewnej pozycji”. Stanowi on element formalnego aspektu funkcjonowania grupy i sugeruje, że występuje w niej określona hierarchia i nie każde miejsce jest równie zaszczytne. Najczęściej różnicom statusu odpowiada odmienność ról. Konsensus w obrębie statusu występuje, gdy grupa jest zgodna co do tego, jakim prestiżem powinien cieszyć się dany jej członek. Brak porozumienia w tej kwestii może stać się źródłem konfliktów. Status określa pozycję w grupie, ale i warunki jej zdobycia. Dobry status to taki, który daje członkom grupy równe prawo do „awansu”, ale i sprawiedliwy podział obowiązków. Istotną kwestią jest także określenie zasad związanych ze sprawowaniem władzy (co komu wolno i kto jest dla kogo szefem) i zarządzaniem w obrębie zespołu. Zadbaj ponadto, aby jako całość podlegał on właściwym zwierzchnikom / resortom / oddziałom.

4. Relacje interpersonalne

Ważne są tutaj zaufanie i spójność. Zaufanie odnosi się do pewności, jaką pokładamy w innych ludziach. Jest ona podstawą wiary w to, że potrafimy przewidywać ich zachowanie i możemy na swoich przewidywaniach polegać. Zaufanie nie musi oznaczać sympatii. Ważne jest w nim przede wszystkim to, aby członkowie zespołu byli dla siebie przewidywalni. Budowanie atmosfery niedopowiedzeń, gdybań i wodzenia za nos nie daje efektu w dłuższej perspektywie. Wiarygodne są osoby przewidywalne i takie, które wykonują to, co zostało ustalone.

Pora na mały test i odniesienie do konkretnych przykładów z praktyki. Które z poniższych zdań wydają Ci się wiarygodniejsze i budujące większe zaufanie:

A) „Wkrótce poinformuję Cię o swojej decyzji” versus „Decyzję w tej sprawie podejmę do piątku” (określenie czasu)

B) „Ja Ci nie pomogę. To nie należy do moich obowiązków.” versus „Ja Ci nie pomogę. To należy do obowiązków kierownika.” (informowanie)

C) „W takim terminie to ja tego nie zrobię. To za mało czasu.” versus „Aby zrobić to w takim terminie potrzebowałbym maszyny do pisania. Niestety nie mam jej.” (uzasadnianie)

D) „Nie mam teraz czasu. Przyjdź później.” versus „Teraz pracuję z Tomkiem. Przyjdź za jakąś godzinę”

E) „Powinieneś wiedzieć jak to się robi” versus „Czego konkretnie nie rozumiesz?”

Spójność natomiast to siła pozytywnych więzi interpersonalnych (opartych na sympatii). Spójność zespołu koreluje z jego produktywnością, ale nie w sposób bezpośredni i automatyczny. Najczęściej między tymi zjawiskami zachodzi relacja obustronna, tzn. wysoka produktywność obserwowalna jest w grupach cechujących się dużą spójnością i na odwrót. Kierunek tej zależności przyczynowej nie jest znany. Dlatego warto, aby rozwijać choćby jedną z tych rzeczy, bo istnieje duże prawdopodobieństwo, że pociągnie to za sobą rozwój w drugiej ze sfer. Ważne jest tu też rozwijanie przekonania, że wspólna praca przyniesie efekty. Jakie korzyści niesie za sobą duża spójność grupy? Przede wszystkim:

 W spójnych grupach bardziej ożywiona jest komunikacja wewnętrzna.

 W spójnych grupach osoby nastawione są wobec siebie bardziej przyjaźnie i wykazują większą gotowość do współpracy.

 Spójne grupy w większym zakresie mogą kontrolować swych członków i wpływać na ich działanie.

 Spójne grupy bardziej skutecznie osiągają zamierzone cele.

 Członkowie spójnych grup deklarują większy poziom satysfakcji związanej z udziałem w grupie.

Pozytywny wpływ na spójność w grupie mają spotkania zadaniowe, w których uczestniczy cała grupa. Mogą one dotyczyć: wymiany informacji, podejmowaniu decyzji lub omówieniu szczególnych wydarzeń.

5. Cele zespołu

Cele stanowią rację bytu każdej grupy. Są one powodem tego, że kilka osób funkcjonuje właśnie jako grupa. W przypadku tej kategorii możemy dokonać podziału na cele formalne i nieformalne. Cele formalne są zazwyczaj długoterminowe i ukierunkowane bądź na osiągnięcie jakiegoś konkretnego efektu, bądź na doprowadzenie do końca jakiegoś procesu. Wokół nich organizuje się działanie zespołu, co zapobiega trwonieniu jej wysiłków i zasobów na aktywność innego rodzaju. Istotne jest tutaj wyznaczanie celów pośrednich i krótkoterminowych. Czasami cel końcowy może się bowiem wydawać zbyt odległy i przez to może dojść do spadku motywacji do działania. Ponadto cele formalne powinny być w miarę możliwości ustalane wspólnie i w taki sposób, aby przynosiły one korzyści wszystkim członkom zespołu (w naszym przypadku i wychowankom i wychowawcy). Tylko w ten sposób możliwa będzie ich globalna internalizacja i wypracowanie maksymalnie efektywnych działań.

Teraz spróbuj odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

 Czy Twój zespół ma swoje cele?

 Czy Twoi współpracownicy znają te cele?

 Czy te cele są dostosowane do możliwości wszystkich członków tej grupy?

 Czy podwładni mieli udział w ustalaniu tych celów?

 Czy cele końcowe (np. w skali roku lub większego projektu) poprzedzone będą realizacją celów pośrednich?

Jak wygląda to w Twoim zespole? Czy udało Ci się twierdząco odpowiedzieć na powyższe pytania?

Cele nieformalne nie są oficjalnie ustalone i związane z przyczynami, dla których powstała grupa. Cele nieformalne (przynajmniej z perspektywy całego zespołu) to także cele pojedynczych członków zespołu, dla których udział w tej grupie ma przynieść określone efekty.

Pytanie dotyczące celów nieformalnych, które warto sobie zadać zarządzając zespołem:

 Czy każdy z członków Twojej grupy skorzysta na tym, że do niej należy?

 Czy oprócz priorytetowych i ogólnych celów jest istnieje jakaś podgrupa, która ma konstruktywny cel dodatkowy? Jaki wpływ ma to na pozostałą część zespołu i efektywność Waszej pracy?

6. Zmiany okresowe

Przez pojęcie zmian okresowych rozumie się przeobrażenia, jakim podlega grupa z upływem czasu. Para, która przeżyje razem pod jednym dachem dwa, nie jest już tą samą parą, jaką była na początku znajomości. Dlatego planując i tworząc zespoły konieczne jest uwzględnianie pewnych okoliczności towarzyszących i wzajemnego wpływu na siebie członków danej grupy. Planowanie i przewidywanie kierunku tego rozwoju jest niezmiernie istotną umiejętnością. Czasami wystarczy dobrze poznać jeden uniwersalny schemat rozwojowy, aby odnosić go do różnych sytuacji i okoliczności.

Pytania, które mogą się tu okazać istotne dla każdego menadżera to:

 Czy wiesz, co może wpływać na kierunek rozwoju Twojej grupy?

 Czy znasz konsekwencje i możliwości rozwoju swojej grupy?

 Czy znasz prawidłowości zmian, jakie pojawiają się w Twojej grupie? Czy wiesz, co można zrobić, aby nimi sterować i dostosowywać do optymalizacji działań tego zespołu?

7. Normy grupowe

Normy opisują, jak określone standardy intelektualne i standardy zachowania znajdują zastosowanie na gruncie grupy. Ujmując to prościej, normy wskazują, jak pewne rzeczy zwykło się w tym miejscu robić. Wszystkie grupy kierują się takimi normami. W ramach norm rozpatruje się na ogół:

- standardy i metody działań – te powinny być dostosowane do możliwości i oczekiwań;

- układy społeczne;

- alokację dóbr – najefektywniejsze zespoły to takie, w których jest ona adekwatna do wkładu wniesionego w realizację poszczególnych celów;

Pospolitym błędem jest przyjmowanie norm bez ich społecznego uzgodnienia i/lub bez powszechnego informowania o nich. Trzeba pamiętać, że normy mają określone funkcje, a ich istnienie nie ma utrudniać, lecz ułatwiać funkcjonowanie i działanie zespołu. Zapewniają one kontrolę, ale i przewidywalność. Często ułatwiają one rozwiązywanie sytuacji konfliktowych i niejasnych. Poza tym wyznaczenie norm automatycznie pozwala nam określić obszar „nienormalności” i nieakceptowalnych zachowań. Wiedząc, co nam wolno, automatycznie antycypujemy, czego nam nie wolno.

Zamiast podsumowania: Kilka dobrych rad...

A) Zarządzając zespołem zawsze uzasadniaj swoje decyzje. Nie pozostawiaj miejsca na wolne interpretacje Twoich poczynań. Bądź przewidywalny i konsekwentny.

B) Powołując do życia jakikolwiek zespół pamiętaj, aby dokładnie określić zakres i ilość realizowanych przez niego zadań. Następnie przemyśl dokładnie, jakie role będą pełnili w nim członkowie tej grupy.

C) Zadbaj, aby Twój zespół miał jasno określony status określający jego wewnętrzne uporządkowanie oraz miejsce wśród innych zespołów.

D) Dbaj o wzajemne relacje interpersonalne. Staraj się rozwiązywać konflikty w sposób jasny, aby reszta grupa znała przyczyny takiego a nie innego rozwiązania. Dbaj o to, aby słabsze jednostki miały okazję „wykazania się”, ale w taki sposób, aby silniejsi członkowie zespołu odczuwali wynikające z tego profity i przez to mieli okazję przekonać się o ich wartości dla grupy.

E) Zadbaj o to, aby wypracować wspólne i akceptowalne przez wszystkich cele działania, które rozłożone będą w odpowiedniej perspektywie czasowej.

Zagadnienia: zarządzanie zespołem, team building, grupa, rozwijanie zespołu print