Szpiczaste buty i coaching

blank

Co łączy szpiczaste buty i coaching? Oba te dosyć odległe zjawiska łączy moda. Każdy uważny obserwator rynku tematów może zauważyć, że w zarządzaniu co jakiś czas pojawia się kolejny modny temat. Była wielka moda na OD – Organizational Development, zarządzanie przez cele miało swój złoty okres itd. Obecnie mamy silną modę na coaching. Aby nabrać nieco pokory warto zauważyć, że proces coachingu był robiony już w czasach, kiedy ludzkość doskonaliła się w sztuce polowania na mamuty i odróżniania roślin jadalnych od trujących. Oczywiście sama nazwa pojawiła się dużo później. Tak więc zjawisko coachingu istnieje od zawsze, ale artykuły, książki a nawet szkolenia i certyfikaty dopiero od niedawna. Oznacza to, że coaching jest potrzebny. Zajmijmy się zastosowaniem coachingu w biznesie, a zawężając jeszcze bardziej dla wyższej kadry menadżerskiej. To jest naprawdę trudny i bardzo wymagający obszar zastosowania tego narzędzia podnoszenia kompetencji i wyników. Jest tak z kilku powodów:

  • najwyżsi rangą menadżerowie nie są najłatwiejszą do szkolenia grupą osób,
  • na ogół sporo już wiedzą, umieją i sporo już osiągnęli,
  • bywają bardzo zajęci a ranga spraw, którymi się zajmują najczęściej przekracza znaczenie sesji coachingowych (choć nie musi tak wcale być),
  • część współczesnych menadżerów jest doskonale wyedukowana,
  • inna część uważa, że to raczej ich podwładni powinni się intensywnie szkolić a ich ta potrzeba wcale nie dotyczy,
  • poziom kompetencji i biznesowa forma nie zawsze jest najsilniejszym czynnikiem wpływającym na karierę top managera,
  • nie wykształciła się jeszcze moda na coaching dla VIP-ów,
  • brak jest odpowiednio przygotowanych fachowców od coachingu wyższej kadry menadżerskiej.
Coaching jest oparty o partnerską relację pomiędzy szkolącym a szkolącym się (przy całej umowności tego podziału). Obie strony są samodzielne i posiadają dopełniające się zasoby. Odpowiednio trafne połączenie tych zasobów daje efekt synergetyczny, który powoduje, że menadżer rozwija swoje możliwości w takim tempie i przy takiej jakości, na jaką nie ma żadnej szansy pracując samodzielnie. Aby to jednak było możliwie muszą być spełnione pewne warunki:
  1. Zbieżna orientacja w zakresie osiągnięć i podobny pakiet wartości,
  2. Pełna dyskrecja i zaufanie,
  3. Wysokie umiejętności diagnostyczne,
  4. Znajomość problematyki biznesu i zarządzania,
  5. Wybitne zrozumienie psychiki,
  6. Wybitne umiejętności uczenia innych,
  7. Dobra wzajemna relacja menadżer – coach.
Zbieżna orientacja w zakresie osiągnięć i podobny pakiet wartości. Nie jest możliwe, aby proces coachingowy miał wysoką klasę jeśli coach nie zaangażuje się autentycznie we wspieranie tych osiągnięć, które są dla jego klienta ważne. To jest bardzo subtelny i jednocześnie bardzo ważny czynnik efektywności. Jeśli coach nie jest całym sercem i całą swoją kompetencją po stronie klienta, to klient dostaje gorsze wsparcie. Ci, którzy znają się na sporcie wiedzą o czym piszę. Ma to oczywiście znaczenie przy bardzo ambitnych celach i osiągnięciach. Pełne zaangażowanie się coacha po stronie klienta nie może wynikać tylko z pobudek finansowych. Wtedy to nie jest prawdziwe, a tylko udawane zaangażowanie. Takie modele relacji istnieją na rynku i mają nawet swoje, dość powszechnie znane nazwy. Aby coach mógł się w pełni zaangażować musi także lubić, chcieć pragnąć wybitnych osiągnięć. Jeśli tak nie jest, to swoim nastawieniem hamuje rozwój klienta. Znam przypadki gdzie bardzo dobrzy trenerzy, czy inni fachowcy od wsparcia mają problemy z pełną akceptacją rzeczywistych celów klienta. Może tak być np. kiedy klient chce zwiększyć zyski, a coach osobiście ma problemy z ekspansją finansową. Ujmując rzecz syntetycznie, jest dużo lepiej kiedy trener boksera także lubi boks i uwielbia smak zwycięstwa. Trener – pacyfista (mimo najlepszych umiejętności trenerskich) może zawodnikowi nieźle zaszkodzić. Należy bardzo uważać, na ten wymiar coachingu ponieważ nie jest aż tak bardzo oczywisty a jest jednocześnie bardzo ważny. Pełna dyskrecja i zaufanie. Prawdziwy coaching, ten najbardziej wartościowy i dający największe efekty, jest najczęściej głębokim procesem sięgania po nowe i bardzo atrakcyjne, dla klienta, możliwości. Nie jest tak we wszystkich przypadkach, gdyż charakter procesu coachingu zależy od wyznaczonych celów i poziomu umiejętności coacha. Jeśli przyrost kompetencji jest relatywnie prosty, to lepiej będzie kiedy menadżer sam się tego nauczy, ponieważ branie coacha z lenistwa nie jest dobrą strategią własnego rozwoju. Istnieją jednak dwa wyjątki:
  • mamy mało czasu na samodzielne działanie a coach może nam maksymalnie skrócić wszystkie możliwe etapy;
  • chcemy wypróbować umiejętności coacha, a taka sprawa świetnie się do tego nadaje.
W trakcie coachingu poruszamy się czasami po bardzo osobistym gruncie, czasami dotykamy spraw, które powinny być zachowane w ścisłej tajemnicy z osobistych lub biznesowych powodów. Dlatego coach musi umieć zachować pełną poufność. Istnieją także sposoby aby takie zaufanie zagwarantować. Wysokie umiejętności diagnostyczne Aby skutecznie leczyć trzeba wiedzieć co jest naprawdę chore. Aby skutecznie rozwijać trzeba bardzo trafnie rozpoznać możliwości i talenty. Zaś najtrudniejszą do określenia sprawą jest optymalna droga dalszego rozwoju menadżera. Pragnę podkreślić z całą mocą, że coaching bez odpowiednio dobrego rozpoznania grozi znacznym obniżeniem jakości i stratą czasu. I najczęściej tak właśnie się dzieje. Diagnoza, oprócz swoich funkcji rozpoznawczych ma jeszcze inne ważne role:
  • stanowi podstawę do planowania ciągu działań rozwojowych,
  • znacznie zwiększa precyzję z jaką klient myśli i swoich kompetencjach i dalszej możliwości rozwoju;
  • jest doskonałą podstawą do budowy zaufania pomiędzy klientem a coachiem.
Skąd się takie wysokie umiejętności diagnostyczne biorą? Rozmawiałem kiedyś z uczniem genialnego wprost masażysty. Jest to niewidomy, starszy już pan, który oprócz fantastycznych umiejętności prostowania kręgosłupów, likwidowania urazów itd. ma niezwykłe wręcz zdolności diagnostyczne. Jego uczeń zapytał się go kiedyś o tajemnicę tak wysokich umiejętności pomagania innym. Mistrz odpowiedział mu: "no cóż, kiedy już przerzucisz na łóżku do masażu dobrych kilkadziesiąt ton i jeśli oczywiście masz talent, to z wolna zaczniesz to rozumieć i zamiast eksperymentować na pacjentach, będziesz im naprawdę pomagać". Znajomość problematyki biznesu i zarządzania. Tu trzeba większej ostrożności. Jest to paradoks, ale coach wcale nie musi być wybitnym specjalistą od biznesu i zarządzania. Inaczej niż mentor, który z definicji jest wzorem do naśladowania. Najczęściej jest lepiej, gdy także coach zna się na tyle dobrze na dziedzinie, czy umiejętności, którą klient chce rozwinąć, że ma wspólny język z klientem i nie mówi rzeczy głupich i denerwujących. A takie sytuacje się niestety zdarzają, kiedy teoretycy usiłują uczyć zaawansowanych praktyków. Coach (jeśli jest naprawdę dobrym coachem) nie musi się znać na danym typie osiągnięć lepiej od klienta, który chce te osiągnięcia mieć. Musi mieć jednak bardzo dobre umiejętności rozpoznawania "struktury i procesów" warunkujących sukces w danej dziedzinie. A to jest innego typu umiejętność. Z tego też powodu większość wybitnych nawet specjalistów nie może skutecznie prowadzić coachingu. Dlatego też nie każdy wybitny piłkarz, gimnastyk, czy bokser jest w stanie poprowadzić skutecznie swoich kolegów do podobnych, a nawet większych osiągnięć niż własne. Wybitne zrozumienie psychiki. Większość tych najbardziej opłacalnych zmian, które warto klientowi zrobić nie składa się z prostych i banalnie łatwych umiejętności i elementów wiedzy. Czasami jednak może tak właśnie być, gdyż prawdziwy geniusz polega na trafności i prostocie rozwiązań bez popadania w rozwiązań prostactwo. Bardzo dobry coach musi dysponować doskonałym praktycznym, operatywnym zrozumieniem tego, jak działa ludzka psychika, gdyż tam właśnie zachodzą te zmiany, które w swojej konsekwencji dają klientowi pożądane przez niego rezultaty. O ile klient może być lepszym (od coacha) specjalistą w dziedzinie, w której chce mieć dużo większe osiągnięcia, o tyle nie może tak być w przypadku rozumienia sposobów funkcjonowania człowieka w aspekcie intensywnego rozwoju kompetencji. Coach musi mieć bardzo dobre ogólne rozumienie psychiki i genialne, praktyczne rozumienie mechanizmów jej szybkiego rozwoju w kierunku dobrze zdefiniowanych kompetencji, na których klientowi zależy. Gdyby klient był tutaj lepszym fachowcem i praktykiem to sam mógłby być coachem dla coacha. Wybitne umiejętności uczenia innych. Umiejętność uczenia innych jest sztuką. Wystarczy sobie przypomnieć nauczycieli, którzy nas uczyli lub męczyli (w zależności od swoich umiejętności w tym zakresie). To jest sztuka w sporym stopniu odrębna od wykształcenia, zawodowego doświadczenia a nawet uprawianego zawodu (nie wszyscy nauczyciele, czy trenerzy umieją dobrze uczyć). Istnieją doskonali nauczyciele, którzy umieją świetnie uczyć mimo, że się w tym kierunku wcale nie kształcili. Niektórzy z nich nawet nie wiedzą jak to robią i dlaczego, to co robią, tak dobrze działa. Namawiam jednak aby sobie poszukać tych coachów, którzy oprócz tego, że umieją świetnie uczyć, to rozumieją także doskonale cały ten proces. Taki coach, jeśli mamy do niego dostęp, jest dużo bardziej wszechstronnym czynnikiem naszego przyspieszonego rozwoju zawodowego. Warto podkreślić, że dobry coach jest w stanie doprowadzić klienta do dużo wyższych osiągnięć (w określonym celami coachingu obszarze) niż sam osiągnął, lub osiągnąć może. Dobra wzajemna relacja menadżer – coach. To jest niby oczywisty warunek, jednak tylko pozornie. Dobra, relacja to znaczy jaka? Coach, jeśli ma być naprawdę skuteczny musi być bardzo:
  • konsekwentny,
  • wymagający,
  • szczery,
a to wszystko powinno być oparte na autentycznej dbałości o szeroko i wąsko rozumiane dobro klienta (co oczywiście trzeba umieć trafnie rozpoznać). Aby to było możliwe zarówno klient jak i coach powinni się szanować i choć trochę lubić. To daje dobrą podstawę do efektywnej współpracy.

Zagadnienia: kompetencje, coaching, trener, coach print