Cel uświęca środki, czyli dobrze sformułowany cel szkolenia

blank

Szkolenia stały się istotnym narzędziem rozwoju pracowników dla większości przedsiębiorstw. Wskaźnikiem nowoczesności organizacji jest dbałość o pracownika, a jej wyrazem również liczba treningów. Być może dlatego szkolenia są obecnie celem samym w sobie, a nie narzędziem realizacji celów przedsiębiorstwa. Menedżerowie często nie potrafią określić, jakie efekty ma ono przynieść, niesłusznie przyjmując, że każdy warsztat jest gwarancją pozytywnej zmiany. Uwaga! Dobrze sformułowany cel szkolenia urzeczywistnia jego realizację. Wysoko stawia poprzeczkę firmom szkoleniowym poprzez konkretne wymagania. Daje szansę pełnego wdrożenia zmiany, a przez to zwrotu zainwestowanego kapitału i wzrostu potencjału ludzkiego organizacji. Do rzadkości należy sytuacja, w której przedsiębiorstwo ma długookresowy plan wzrostu potencjału ludzkiego, zawierający ścieżki indywidualnego i zespołowego rozwoju wynikające z misji i planów strategicznych oraz potrzeb pracowników. Co się z tym wiąże – nie ma też planów szkoleniowych pracowników. Treningi zamawiane są przypadkowo i służą doraźnemu rozwiązywaniu problemów. Tymczasem pierwszym i niezbędnym kryterium dobrego kursu jest prawidłowo sformułowany cel edukacyjny. Poniżej przedstawiam proces prawidłowego formułowania celów szkoleniowych. I etap - świadomość potrzeby Świadomość istnienia potrzeb należy czerpać z badań personelu wykonywanych za pomocą różnorodnych technik, m.in. badań, assessmentów, wywiadów, zespołowego budowania planu rozwoju itp.. Konieczność doskonalenia zawodowego musi być skorelowana z misją oraz strategią przedsiębiorstwa. Pozwala to sprawdzić, czy umiejętności pracowników są wystarczające do pełnej realizacji celów strategicznych (na przykład jeśli firma planuje zwiększenie udziałów w rynku, może przydać się szkolenie z kreatywności dla działu marketingu lub szkolenie dla przedstawicieli handlowych dotyczące zarządzania czasem). Na tym etapie wskazane jest zatrudnienie konsultantów personalnych, którzy obiektywnie ocenią stan obecny i będą w stanie określić kierunki rozwoju kadry pod kątem realizacji strategii. Warto poczynić ten wydatek, ponieważ harmonizowanie celów indywidualnych, grupowych i wynikających z otoczenia firmy nie jest sprawą łatwą, ale ma decydujący wpływ na spójność organizacji. II etap – dobór narzędzi realizacji celu Kiedy na podstawie badań potrzeb szkoleniowych powstanie długookresowy plan wzrostu potencjału ludzkiego, należy zastanowić się, co chcemy uzyskać w wyniku poszczególnych warsztatów. Trzeba przy tym pamiętać, że trening jest tylko jednym z elementów realizacji celu. Istnieją też inne formy wspomagania przedsięwzięcia. Przykład :: Jeśli celem było rozwiązanie konfliktu, trzeba zastanowić, jakie działania należy podjąć w celu poprawy nastrojów w zespole, jak wypracować mechanizmy wykorzystujące konflikty do pozytywnych zmian. III etap – sprawy organizacyjne Kiedy wiemy, jaki cel przed nami stoi i jak wspomagać jego realizację, czas zaplanować ramy organizacyjne zadania. Osoba zajmująca się stroną organizacyjną zajęć powinna między innymi:

  • ustalić skład grup uczestników,
  • określić przybliżone terminy i wymiar godzinowy,
  • zdecydować, gdzie zorganizować zajęcia (wyjazd do ośrodka wypoczynkowo-szkoleniowego, wykorzystanie własnych pomieszczeń),
  • wybrać realizatora treningu (może to być komórka wewnętrzna lub firma szkoleniowa z zewnątrz).
IV etap - kryteria osiągnięcia celu Na tym etapie należy wypracować kryteria oceny kursu. Musimy zastanowić się przede wszystkim, po czym poznamy, że cel szkolenia został zrealizowany i w jaki sposób będziemy wymagać, by nabyte umiejętności były stosowane? Wyraźne sformułowanie oczekiwań ułatwi nie tylko dobór formy szkolenia, ale także dobór wyznaczników jego oceny. Zadanie to z pewnością jest bardzo trudne, ponieważ konieczne jest zachowanie zdrowego rozsądku. Przykład :: Trening technik sprzedaży dla przedstawicieli handlowych winien zaowocować wzrostem sprzedaży produktów. Przesłanka ta może jednak okazać się nieprawdziwa w sytuacji spadku koniunktury, wejścia na rynek groźnego konkurenta, zmian organizacyjnych w dziale handlowym. V etap - pokonywanie przeszkód Problemy, które mogą uniemożliwić osiągnięcie celu warsztatu, mogą mieć różne przyczyny:
  • organizatorzy mogą mieć złe doświadczenia z dotychczasowej współpracy z firmami szkoleniowymi,
  • zespół może wykazywać brak entuzjazmu spowodowany niezrozumieniem celowości treningu, proponowanej formy czy niedogodności terminu.
W takich przypadkach zasadniczą rolę odgrywają umiejętności dyplomatyczne menedżera personalnego. Musi on wcześniej przewidzieć przeszkody natury formalnej i psychologicznej, co pozwoli mu zminimalizować obawy pracowników i sprawić, by idea szkolenia zyskała ogólne poparcie. VI etap - konsekwencje celu Na tym etapie należy zwrócić uwagę na wszystkie konsekwencje zaplanowanego celu - tak pozytywne, jak i negatywne (w stosunku do grupy szkolonej i całego przedsiębiorstwa). Przykład :: Łatwo można przewidzieć, że uwolniona podczas warsztatów kreatywności dla konstruktorów energia twórcza napotka silny opór konserwatywnej kadry zarządzającej działu technicznego. Warto rozważyć poszerzenie grupy grupę o kierownictwo działu technicznego, by od początku współuczestniczyła w projektowaniu nowych rozwiązań. Niezauważenie tej konsekwencji mogłoby prowadzić do zbędnego konfliktu. VIII etap - raport szkolenia Raport jest dokumentem tworzonym przez dział personalny lub komórkę ds. szkoleń dla dyrekcji przedsiębiorstwa oraz firmy szkoleniowej. Pozwala ostatecznie sprecyzować cel i przedstawić go komórce decyzyjnej, pomaga wybrać firmę szkoleniową, jest cenną wskazówką przy opracowywaniu programu i formy treningu. Przykładowe cele szkolenia:
  • Integracja zespołu – jest zalecana jako samodzielny cel jedynie w sytuacji tworzenia nowego zespołu.
  • Wzrost umiejętności pracowników – powinien odbywać się w wyniku realizacji indywidualnych ścieżek rozwoju (warsztaty zewnętrzne i wewnętrzne, studia, studia i podyplomowe).
  • Przekwalifikowanie i przystosowanie pracowników do zmian nakreślonych w strategii firmy.
  • Rozwiązanie konfliktu w zespole – wówczas zadaniem grupy biorącej udział w zajęciach jest rozwiązanie istniejącego problemu zgodnie z poznanymi podczas treningu technikami.
  • Restrukturyzacja przedsiębiorstwa lub działu - uczestnicy zajęć wykonują zadania będące symulacją ich pracy. Trenerzy obserwują funkcje, które obejmują członkowie zespołu, i dzięki temu są w stanie nakreślić kierunki zmian ról w przedsiębiorstwie zgodnie z naturalnymi predyspozycjami pracowników.
  • Modelowanie zespołu – polega na nadawaniu mu umiejętności niezbędnych do realizacji stojącego przed nim wyzwania.
  • Wzrost innowacyjności zespołu - zadaniem osób prowadzących jest wówczas prezentacja metod kreatywnych i koordynacja procesu twórczego grupy.
Pierwsza publikacja lipiec 2000 - adnotacja autorki(red).

Zagadnienia: Szkolenie, trening, cel, potrzeby szkoleniowe print