O sposobach zachęcania do efektywnej pracy

blank

Aby skutecznie motywować podwładnych, szef powinien zdawać sobie sprawę z osobistych celów jego pracowników oraz sposobów postrzegania przez nich osiągnięć i porażek.

Najprościej rzecz ujmując, motywacja to takie „coś”, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje nasze zachowania. Chodzi o to, abyśmy jeszcze bardziej efektywnie wykonywali zadania lub – abyśmy zaczęli się do nich bardziej przykładać. Mimo wielu opracowań dotyczących tajników motywacji, nadal występują poważne różnice między gradacją potrzeb zgłaszanych przez pracowników a postrzeganiem tej gradacji przez menedżerów. W świetle cyklicznych badań amerykańskich dotyczących doświadczonych pracowników zajmujących samodzielne stanowiska, nasuwają się wnioski potwierdzające różnice między gradacją znaczeń poszczególnych potrzeb, dokonywaną przez pracowników a ich postrzeganiem przez przełożonych – vide tabela nr 1.

Co prawda, wyniki dotyczą innego rynku pracy, niemniej, w sytuacji, gdy pracownik ma zapewnione wynagrodzenie pozwalające „wyrobić się do pierwszego”, polskie wyniki nie odbiegają od powyższych. Badania opinii, nastrojów i motywacji pracowniczej wskazują, jak błędnie identyfikujemy wagę potrzeb innych ludzi. Nierzadko menedżerowie nie potrafią określić czy sprecyzować potrzeb bądź oczekiwań swoich pracowników. A jest to podstawą właściwego motywowania ludzi. Warto zatem, aby przełożeni zadali sobie trud i próbowali podchodzić do pracowników w indywidualny sposób. Wiedza dotycząca potrzeb podwładnych jest bazą niezbędną do tworzenia odpowiednich warunków pracy.

Słów kilka o modelach motywacji

Różnorodne modele motywacji zazwyczaj różnią się wskazówkami dla przełożonych, którzy chcieliby uzyskać większą efektywność ze strony swoich pracowników. Popatrzmy na te modele.
  • Podejście behawioralne Takie podejście oznacza, że stworzenie w miarę dobrych warunków pracy oraz zachęta w postaci wysokiego wynagrodzenia to wystarczające powody do wydajnej pracy. Oczywiście, pieniądz spełnia rolę motywacyjną. Są jednak pracownicy, którzy obok motywacji finansowej bardzo cenią sobie poczucie bezpieczeństwa, wartości pozamaterialne czy też inny rodzaj pracy, która może być akurat niżej wyceniana. Dla takich osób pieniądz nie będzie stanowił dostatecznego czy jedynego wystarczającego instrumentu motywacyjnego.
  • Podejście psychodynamiczne Ten model motywacji zwraca uwagę na konieczność identyfikacji potrzeb pracownika oraz taką organizację pracy, która umożliwia zaspokajanie tych potrzeb. Według A. Maslow’a każdy z nas posiada pewien system potrzeb, które pragnie realizować. Istnienie i chęć realizacji tych potrzeb to motor aktywności. Trudną sztuką jest poznać potrzeby pracowników oraz dążyć do takiego określenia zadań, aby wykonujący je podwładni osiągali oczekiwane rezultaty przy jednoczesnym realizowaniu własnych potrzeb. Według Maslow’a jesteśmy motywowani do zaspokajanie potrzeb najsilniej odczuwanych w danym czasie. Każda potrzeba fizjologiczna musi być zaspokojona chociaż częściowo, aby człowiek pragnął zaspokajać potrzeby wyższe. Potrzeby mają układ hierarchiczny, co oznacza, że zaspokojenie jednej potrzeby rozbudza następną. Szef może określić, na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni i dostosowywać do tego poziomu formuły motywacyjne.

Zależności między pracą a potrzebami pracownika

Potrzeby fizjologiczne – praca jest warunkiem egzystencji, co oznacza, że pracwnik może osiągnąć przeciętne wyniki. Jednak w sytuacjach ekstremalnych (realna groźba bezrobocia), jest w stanie wyzwolić z siebie maksymalną energię. Potrzeba bezpieczeństwa – niezbędna jest chociaż częściowa (w pewnym procencie) pewność pracy, istnienie reguł i zasad. Pracownik na ogół niechętnie reaguje na zmiany w dotychczasowym otoczeniu np. związane z wprowadzeniem nowych systemów, metod pracy, bowiem zmiana budzi cały wachlarz emocji, może także sprowokować opór, jako naruszająca status quo. Wtedy też wydajność na ogół spada. Potrzeby społeczne – liczy się głównie poczucie przynależności do grupy, współpraca i dobre stosunki z zespołem, czyli to, co postanowi grupa, będzie wytyczną działań pracownika. Propozycje szefa mogą być lekceważone. Potrzeba uznania – decydujące znaczenie ma odczucie, że wykonując zadania, wykonuje się coś istotnego, potrzebnego. Na tym poziomie potrzeb istotne jest przydzielanie zadań będących wyzwaniem, a także rzetelne informowanie o efektach wykonanej pracy, osobiste zachęty, docenianie zaangażowania, zobiektywizowana ocena. Potrzeba samorealizacji – ważna jest praca, w której można wykazać się różnorodnymi kwalifikacjami, umiejętnościami zdolnościami. Pracownik chce być twórcą i chce brać odpowiedzialność za swoje działania, dlatego oczekiwałby prac, w których mógłby realizować swój potencjał. W rzeczywistości każdy z nas nosi w sobie wiązkę potrzeb. W danym momencie któraś z nich może być dominująca. Przełożony powinien ją wychwycić i dobrać taki sposób motywowania, aby ją uruchomić. Osiągnięcia i porażki Jeden z bazowych błędów zarządzania to próby motywowania pracownika przed uzgodnieniem przydziału zadań i obowiązków oraz sprecyzowania celów pracy. Często sposób oceny własnej pracy wynika z indywidualnego rozumienia, czym jest osiągnięcie i porażka w pracy. Bez zrozumienia tego, co stanowi sukces czy porażkę dla pracownika, szef nie będzie w stanie odpowiednio go motywować. Pracownicy, którzy nie zadali sobie pytań typu: „Co jest dla mnie ważne w pracy?, Jak praca wpływa na moją karierę i życie osobiste? Skąd wiem, że mam osiagnięcia? Co może być dla mnie porażką?, są zazwyczaj najbardziej niezadowoleni, roszczeniowi i tym samym, najtrudniej poddają się działaniom motywacyjnym. Każdy z nas ma swoją ”miarę” sukcesu i porażki, wynikającą z jego osobistych wartości, postrzegania rzeczywistości, rodzaju refleksji, doświadczeń. Gdy kryteria wyznaczające sukces nie są możliwe dopełnienia, praca staje się ”nieumotywowana”. Postrzeganie siebie i swojej pracy odbywa się w odniesieniu do spełnienia kryteriów. Kary i nagrody mają sens jedynie wtedy, gdy łączą się z tymi kryteriami. Motywacja to jednak złożony rodzaj zachowania, na który składają się osobiste cele i założenia. Pamiętamy, że słowa mają wielką nośność, zatem także mogą wpływać motywująco bądź demotywująco na działania pracowników.
Przykład Pracownik ciężko i długo pracował nad autorskim projektem nowego produktu. Właśnie zakończył swoje działania. Jest zadowolony z siebie i swojej pracy. Spodziewa się nagrody czy podwyżki jako formy docenienia jego pomysłu, wysiłku i starań. Nie otrzymuje nic, nawet informacji zwrotnej, jak firma postrzega jego pracę. Co może odczuwać? Jest zdziwiony, zaskoczony, zażenowany, zawstydzony, rozgniewany, rozżalony, „wściekły”…Szuka przyczyny „porażki”, myśli: „Co zrobiłem niewłaściwie? Po co właściwie tyle czasu nad tym pracowałem? Może szefów nie interesuje moje nowatorskie działanie? Po co mam się starać? Wystarczy, że zrobię minimum…” Pracownik właśnie stracił motywację. Dla niego sukces wiąże się z docenieniem jego pracy oraz benefitem finansowym. Jeżeli szef wie, że dla pracownika benefit finansowy oznacza potwierdzenie wykonania bardzo dobrej pracy, a finanse nie mogą być dane „od razu”, bowiem jest jeszcze coś do dopracowania, powinien przekazać pracownikowi odpowiednią informację. Tym samym, wzmocniłby przeświadczenie pracownika dotyczące źródła sukcesu. Informacja mogłaby brzmieć następująco: „Wysoko oceniam pana umiejętności. Projekt jest bardzo dobry, nowatorski i uwzględnia sugestie szefa ds. jakości. Proszę zwrócić uwagę na drobne elementy wymagające doszlifowania, jak np……Jeżeli włoży pan jeszcze trochę wysiłku i te kwestie dopracuje w ciągu miesiąca, to niemam wątpliwości, że produkt będzie się świetnie sprzedawał. Wpłynie to na podwyżkę drapana w wysokości x i nastąpi to w kolejnym kwartale”.

Umiejętność motywowania

Spośród najważniejszych umiejętności interpersonalnych szefa, które są pomocne czy wręcz niezbędne w skutecznym motywowaniu, można wymienić:
  • Umiejętność kontroli własnych zachowań Umiejętność ta określa stopień zachowania spokoju i opanowania przez szefa, stopień kontroli nad sobą i sytuacją, zwłaszcza w trudnych, emocjonujących sytuacjach czy okolicznościach. Tylko menedżer znający siebie, mający zaufanie do siebie, własnych umiejętności i doświadczeń oraz rozumiejący własne emocje, jest w stanie zapanować nad swoimi zachowaniami i kontrolować emocje nawet w wyjątkowo trudnych sytuacjach. Daje tym samym przykład swoim pracownikom.
  • Umiejętność oddziaływania na zespół Jest to umiejętność, dzięki której zespół chętnie podejmuje wysiłek zmierzający do osiągnięcia celów wytyczonych przez szefa. Można być autorytetem z nadania, ale i można mieć sobie taką charyzmę i potencjał, aby „pociągnąć za sobą” ludzi.
  • Umiejętność wydawania poleceń. Umiejętność ta wiąże się z podejmowaniem decyzji stosownie do sytuacji oraz zdecydowanego doprowadzania do wykonania zadań w odniesieniu do wymogów sytuacji. Jeżeli szef potrafi identyfikować problemy oraz skutecznie podejmować decyzje, doprowadzając do ich wdrożenia w życie, to można powiedzieć, że umiejętności te są na dobrym poziomie.
  • Trafność sądów Umiejętność ta związana jest z logicznym porządkowaniem informacji, co usprawnia proces weryfikacji danych, ich selekcję i ocenę. Menedżer jest skuteczny, jeżeli potrafi myśleć wnikliwie, rozsądnie i bezstronnie.
  • Wytrwałość Cecha ta związana jest z umiejętnością podejmowania długotrwałego wysiłku połączonego z rzetelnością, co umożliwia wykonanie zadania i osiągnięcie zamierzonych rezultatów.

Jakich błędów należy się wystrzegać?

  • Faworyzowanie Dotyczy zwłaszcza sytuacji zatrudniania przyjaciół i znajomych bezpośrednich przełożonych, których lubi najbardziej. Kryterium „bo to jest znajomy…nie jest wiarygodne i podważa wiarygodność działań szefa. Ponadto, szef nie może przymykać oczu, widząc kardynalne błędy, niedbalstwo, brak zaangażowania, tylko dlatego, że „akurat kogoś lubi”. Pracownicy oczekują kompetencji i rzetelności w działaniach, decyzjach i ocenach szefa.
  • Spoufalanie się personelem Jeżeli szef i niektórzy podwładni są dobrymi kolegami, zawsze warto mieć na uwadze, że na sprawy prywatne można znaleźć inne miejsce niż firmowe pokoje.
  • Podejmowanie popularnych decyzji Decyzje powinny być podjęte na podstawie danych i analizy, z których wynika, jakie działania mogą być korzystne dla firmy. Jeżeli tak się składa, że jest to decyzja popularna, tym lepiej. Jeżeli jednak jest to decyzja trudna, po prostu trzeba ją podjąć i o tym poinformować, odpowiednio wyjaśniając powody. Pamiętajmy - zaniechanie jest także działaniem.
  • Omawianie osobistych kwestii z podwładnymi Prywatne, częste dyskusje z kolegami są drażniące dla obserwujących to podwładnych. Zwłaszcza, gdy w tym czasie wymaga się od nich, aby zajmowali się wyłącznie służbowymi zadaniami.
Na zakończenie chciałabym przypomnieć, że dobre słowo jest potrzebne każdemu. Nie zastąpi ono wynagrodzenia, ale jest jego znakomitym uzupełnieniem. Jest także wyrazem kultury i kompetencji szefa. Nagrody mogą być różne – zwiększenie zakresu uprawnień, zmniejszenie dyscypliny formalnej, bonus, dodatkowe dni wolne od pracy, awans… Niski poziom motywacji prowadzi do spadku zainteresowania firmą i zadaniami, niedbałości, niesolidności, popełniania błędów, co w konsekwencji odbija się na kondycji działu czy całej firmy. Na obniżenie poziomu świadczonych usług żaden świadomy konkurencyjności rynku menedżer nie chce sobie pozwolić. Warto więc pozwolić ludziom wyrazić swoje oczekiwania po to, aby w firmie szukać możliwych dróg motywacji pracowników. Rynek pracy wreszcie zaczyna stawiać na fachowców. Ich liczba nie jest niewyczerpana.


Literatura:

  1. Kovach Kenneth A., Business Horizons, Foundation for the School of Business at Indiana University
  2. De Cenzo David A., Human Resources Management, Concepts & Practices, John Wiley&Sons, Inc. 1994

Zagadnienia: motywowanie, motywacja, ocena print