W jaki sposób planując szkolenie zapobiec kontraktom narożnym?

blank

Szkolenia dla grup pracowniczych odbywają się na podstawie formalnych i nieformalnych kontraktów. Kontrakty te mogą mieć charakter dwu - lub kilkustronny. Przede wszystkim przed rozpoczęciem szkolenia umowę zawierają firma zamawiająca szkolenie i fi

Szkolenia dla grup pracowniczych odbywają się na podstawie formalnych i nieformalnych kontraktów. Kontrakty te mogą mieć charakter dwu - lub kilkustronny. Przede wszystkim przed rozpoczęciem szkolenia umowę zawierają firma zamawiająca szkolenie i firma szkoleniowa (lub trener - wolny strzelec).Na początku szkolenia z reguły dochodzi do zawarcia bardziej szczegółowego kontraktu między trenerami szkolącymi a grupą uczestników. W trakcie szkolenia kontrakt ten może ulegać przeformułowaniom. Trzeba jednak pamiętać, że uczestnicy zostali delegowani do udziału w ramach potrzeb szkoleniowych swojej instytucji a nie osobistych. Trenerzy z kolei pracują w oparciu o umowę ze swoją firmą.

Wielostronność i wielostopniowość kontraktów sprzyja niejasnościom i nieujawnianiu konfliktu interesów między stronami. Wszystkie niejawne (mniej lub bardziej nieświadome) procesy związane z umowami dotyczącymi szkolenia, które wpływają na przebieg procesu szkoleniowego, określa się czasem jako kontrakty narożne. Będą się one przejawiać na osi:

- szkoleni a trenerzy oraz firma zamawiająca szkolenie 
- trenerzy a szkoleni i firma 
- firma a szkoleni i trener 
- firma zamawiająca a firma szkoleniowa. 

Mogą powstawać w ciągu całego przebiegu kontaktu między firmami oraz trenerami i szkolonymi, od przyjęcia oferty do zakończenia treningu.

Kontrakty narożne mogą zmniejszać lub nawet uniemożliwiać efektywność szkolenia. Mogą sprawiać, że efekty pozostaną wyłącznie pozorne. Są źródłem frustracji i rozczarowań dla co najmniej jednej, a często wszystkich stron. Dlatego firma szkoleniowa powinna zrobić wszystko, co w jej mocy, aby zminimalizować błędy kontraktowe.

Dobry kontrakt między firmą zamawiającą a firmą szkoleniową to ponad połowa gwarancji powodzenia szkolenia. Aby uniknąć powstawania kontraktów narożnych, firma szkoleniowa powinna bardzo wnikliwie poznać potrzeby szkoleniowe pracowników, które deklaruje zamawiający. Zdarza się często, że firma zamawiająca z różnych powodów nie ujawnia wszystkich oczekiwań wobec szkolenia. Części motywów sami zamawiający mogą być nieświadomi. Często różne osoby np. w zarządzie firmy zamawiającej mają różne, czasem konfliktowe motywy. Dobrze, aby przedstawiciel firmy szkoleniowej miał to wszystko na uwadze prowadząc rozmowy przed zawarciem kontraktu. Musi dowiedzieć się na jakiej podstawie zamawiający sądzi, że pracownicy potrzebują określonego szkolenia. Następnym krokiem jest skonfrontowanie przekonań zamawiającego z opiniami samych pracowników.

Można to zrobić przeprowadzając indywidualne rozmowy z pracownikami. Ważne, aby wybrać do tych rozmów osoby reprezentatywne. Trzeba stworzyć klimat zaufania i szczerości, pomóc zdać sobie sprawę z motywów pobocznych i nieświadomych, żeby uzyskać możliwie prawdziwy i szeroki obraz sytuacji. 

Bardzo często okaże się, że opinie pracowników o ich potrzebach szkoleniowych i ich motywacji nie pokrywają się z opiniami ich firm (szefów, działów personalnych itp.). Często będą wręcz sprzeczne. Należy wtedy dążyć do ujawnienia i wyjaśnienia różnic - oczywiście jeszcze przed rozpoczęciem szkolenia.

Zastosowanie tej procedury nie zawsze wystarcza do uniknięcia kontraktów narożnych. Rozmawiając z pracownikami możemy pominąć tych, którzy reprezentują inne interesy niż firma lub niż większość. Niebezpieczeństwo takie zwiększa się, gdy są oni wybierani przez firmę. Może nam się również nie udać uzyskać wystarczająco szczerych informacji, a nawet, kiedy wszystkie te warunki będą spełnione, postawy pracowników mogą zmienić się już po zawarciu umowy między firmami na szczególne szkolenie.

Jeżeli doszło do błędów w kontrakcie, który zawarły firmy, to główną rolę w zapobieganiu ich destrukcyjnym skutkom mają trenerzy - szkoleniowcy. Okazją do ujawnienia kontraktów narożnych jest rozmowa na temat oczekiwań uczestników na początku szkolenia. Niejawne lub sprzeczne motywy mogą ujawniać się wtedy wprost. Kiedy uczestnicy nie ujawniają ich, to motywy te są wiadoczne w oporze wobec trenerów na początku szkolenia. Będzie się on przejawiać na przykład niskim poziomem energii, powierzchownością wyrażanych oczekiwań, niepodejmowaniem aktywności proponowanych przez trenerów lub robieniem tego w sposób pozorny, bez zaangażowania. Uczestnicy oporują też czasem jawnie kwestionując sens zadań, które stawiają przed nimi trenerzy: "Po co to? Robiliśmy to już sto razy" itp. Bywa, że grupa jest od początku wroga wobec trenerów, podważa ich kompetencje, styl itp., porównuje z innymi, straszy przywołując wspomnienia szkoleniowców, których "zniszczyła".

Dławienie czy ignorowanie oporu wynikającego z kontraktów narożnych rzadko przynosi efekty. Dla powodzenia szkolenia niezbędne jest często otwarcie komunikacji, ujawnianie konfliktów, niejasności i sprzeczności. Rozmowa taka pozwala na zmianę kontraktu tak, aby pozostając w zgodzie ze zobowiązaniami firmy szkoleniowej wobec firmy zamawiającej, w maksymalnym stopniu zaspokajał potrzeby pracowników. Czasami okaże się to niemożliwe.

Nawet wtedy jednak ujawnienie sprzeczności i konfliktów sprawia, że tracą one moc i może się udać poprowadzić dobry trening pomimo niesprzyjających okoliczności.

W związku z powyższym do niezbędnych umiejętności trenera należy radzenie sobie z jawnym oporem i wrogością grupy, rozpoznawanie oporu niejawnego i odkrywanie go, odróżnianie oporu wynikającego z dynamiki nieświadomego procesu grupowego i z błędów kontraktowych. Następnie trener pracuje nad torowaniem komunikacji i negocjuje nowy kontrakt z uczestnikami w ramach kontraktu firma szkoleniowa - firma zamawiająca.