Dobór do organizacji na podstawie danych biograficznych

blank

Doświadczenia zawodowe kandydatów są podstawowym predyktorem, który brany jest pod uwagę przy prowadzeniu selekcji.

Doświadczenia zawodowe kandydatów są podstawowym predyktorem, który brany jest pod uwagę przy prowadzeniu selekcji.Istnieją ku temu dwojakiego rodzaju przesłanki. Po pierwsze, co nie podlega dyskusji, przyszły pracownik powinien posiadać odpowiednie umiejętności, aby podołać stawianym przed nim zadaniom. Na niektórych stanowiskach wręcz konieczne jest posiadanie odpowiednich dyplomów lub doświadczeń, wymaganych przez prawo, aby móc podjąć pracę (np. uprawnienia tłumaczy przysięgłych, niekaralność itp.). Po drugie, co nie jest już tak oczywiste, uważa się, że "najlepszym wskaźnikiem przyszłego zachowania jest przeszłe zachowanie". To założenie prowadzić może łatwo do błędu w decyzji selekcyjnej, zawiera bowiem jako pewnik to, że ludzie nie zmieniają się i nie są w stanie wypracować nowych sposobów działania. Nie można go jednak w pełni zanegować, gdyż przy braku motywacji do zmiany wcześniejsze sposoby działania mają rzeczywiście największą szansę pojawić się w przyszłości. Jedynym słusznym rozwiązaniem tego dylematu wydaje się przyjęcie w analizie życiorysów jak najdalej posuniętej ostrożności i powstrzymywanie się przed pochopnymi wnioskami oraz wyjaśnianie wszelkich niejasności z kandydatem.

Dane biograficzne mogą być zbierane w różny sposób. Najprostszym jest analiza dokumentów dostarczonych przez kandydatów. Bardziej zaawansowaną formą jest przygotowanie formularza życiorysu, który kandydaci wypełniają, dostarczając w ten sposób informacji łatwiejszych do porównań. Oba te sposoby nazwać jednak można analizą doświadczeń zawodowych, zostana one omówione w pierwszej części. 

Innym sposobem jest konstruowanie ankiet biograficznych, mających formę wystandaryzowanego narzędzia, w którym znajdują się pytania o konkretne doświadczenia, zachowania, sposoby funkcjonowania. Ta metoda zostanie omówiona w drugiej części.
Analiza doświadczeń zawodowych

Podstawowym pytaniem, na które odpowiedzieć ma analiza życiorysu jest, czy kandydat spełnia formalne wymagania stanowiska. W niektórych przypadkach prawo wymaga, aby osoba podejmująca pracę na danym stanowisku legitymowała się odpowiednimi dyplomami lub kwalifikacjami. Zazwyczaj jednak to pracodawca lub selekcjoner ustalają, jakie wykształcenie i/lub doświadczenie powinien posiadać kandydat. Weryfikacja zgodności z wymaganiami formalnymi nie jest jednak specjalną sztuką. Dla pewności można zażądać odpisów odpowiednich dokumentów, aby zabezpieczyć się przed możliwością oszustwa. 

Bardziej skomplikowane jest wyciągnięcie poprawnych wniosków z analizy całości przebiegu kariery zawodowej kandydata. Tutaj pomocne może być skonstruowanie formularza, za pomocą którego kandydaci przedstawiać będą swój życiorys. Informacje zebrane w ten sposób są dużo łatwiejsze do analizy, gdyż sama jego forma powinna być dobrana odpowiednio do tego, czego chcemy się dowiedzieć. W dużej części zabezpiecza on też przed wpływem na decyzję różnych pozamerytorycznych aspektów dokumentów (rodzaj papieru, krój czcionek). 

Porównanie danych poszczególnych kandydatów jest o wiele łatwiejsze, gdy posługujemy się formularzem. Analizując dokumenty, które kandydaci dostarczyli sami, często możemy się bowiem natknąć na problem niepełnych danych, co utrudnia porównanie. 

Analiza życiorysu to nie tylko wnioskowanie o potencjalnych kwalifikacjach i możliwościach kandydatów. Drugim jej ważnym aspektem jest oszacowanie ogólnego zaangażowania w życie zawodowe, ambicji, konsekwencji w pokonywaniu kolejnych szczebli. Dokonuje się tego analizując przebieg kariery kandydata, porównując kolejne zajmowane przez niego stanowiska i miejsca zatrudnienia oraz towarzyszące im szkolenia, kursy podnoszące kwalifikacje. 

Z konsekwentnym rozwojem kariery zawodowej mamy do czynienia wtedy, gdy kandydat, pracując w tej samej firmie, przechodził od stanowisk niższych do wyższych (np. specjalista - kierownik zespołu - kierownik działu - dyrektor departamentu) lub obejmował kolejno podobne lub trochę tylko wyższe stanowiska, ale w firmach coraz to większych, co wiązało się w obu przypadkach ze zwiększeniem zakresu odpowiedzialności. Oceniając kolejne stanowiska kandydatów należy brać pod uwagę oczywiście nie tylko ich nazwy, ale także opisane zakresy obowiązków. Zdarza się bowiem nierzadko, że w jednej organizacji kierownik działu będzie miał większą odpowiedzialność, niż w drugiej dyrektor departamentu. Kierownik niewielkiego zespołu do spraw szkoleń w dużej firmie może mieć więcej zróżnicowanych obowiązków niż dyrektor personalny w małej.

Dodatkowe kształcenie towarzyszące kolejnym szczeblom w karierze także może być pomocne w ocenie możliwości kandydata. Niewątpliwie o większym zaangażowaniu w rozwój zawodowy świadczyć może podejmowanie przez kandydata kształcenia o dłuższym czasie trwania, organizowanego przez znane i renomowane instytucje (np. zaoczne studia magisterskie lub podyplomowe) niż nawet duża ilość krótkich kursów, zwłaszcza jeżeli są to wewnętrzne szkolenia organizowane przez pracodawcę. Nie oznacza to, że te ostatnie są nieistotne dla podnoszenia kwalifikacji lub bezwartościowe merytorycznie. Zazwyczaj jednak przekazywana tam wiedza dotyczy specyficznych obszarów działalności firmy i jej procedur, a uczestnictwo w nich jest obowiązkowe dla pracowników. Transfer z jednej organizacji do innej nabytych na tego typu szkoleniach umiejętności może być trudniejszy, niż zastosowanie wiedzy o bardziej podstawowym, uniwersalnym charakterze, wykładanej w np. szkołach wyższych. 

Analizując przebieg kariery kandydata należy zwracać także uwagę, czy nie pojawiają się w jej trakcie zdarzenia, mogące świadczyć o potencjalnych problemach, jakich może on przysporzyć przyszłemu pracodawcy. 

Jednym z takich problemów mogą być trudności z adaptacją. Jeżeli życiorys zawodowy kandydata pokazuje, że wielokrotnie zmieniał on pracę po dość krótkim okresie zatrudnienia (np. 4 razy w ciągu 3 lat), można mieć obawy, iż jest on osobą, która trudno się dostosowuje i rozwiązanie problemów z adaptacją w nowym miejscu pracy widzi w zmianie. Badania pokazują, że jednym z predyktorów odejścia z pracy jest to, ile razy wcześniej jednostka zmieniała już pracodawcę.

Analiza dotychczasowych osiągnięć kandydata może też dać nam podstawy do przewidywania jego możliwości w przyszłości. Zdarza się jednak, że bardzo szybko, nawet już na pierwszym stanowisku pracy, objął on bardzo odpowiedzialne funkcje. W takim przypadku trudno jest określić, jakim potencjałem rozwojowym może się charakteryzować taki kandydat.

Wyniki badań pokazują, że jeżeli kandydat rozpoczął pracę na wysokim stanowisku i długo nie awansował, nie można jednoznacznie stwierdzić, że przyczyną takiej stagnacji jest brak możliwości intelektualnych. Niezależnie od nich, ci, którzy rozpoczynają pracę od wysokich stanowisk, niewiele awansują. Tylko w przypadku, gdy ktoś nie awansuje z niższych stanowisk, możemy przewidywać, że charakteryzuje go stosunkowo niski potencjał intelektualny.

Analiza przebiegu kariery zawodowej to zaledwie wstęp procedury selekcyjnej. Większość wniosków, które na jej podstawie zostaną wysnute, należy sprawdzić w dalszym postępowaniu. Służy ona przede wszystkim do wstępnej selekcji kandydatów, zwłaszcza jeżeli zgłoszeń jest bardzo dużo i pomaga odrzucić osoby nie spełniające najważniejszych wymagań. Życiorys daje możliwość ogólnych przewidywań o funkcjonowaniu kandydata.

Badania pokazują na przykład, że lepszym predyktorem ocen z matematyki, uzyskiwanych przez studentów jest ich własne przekonanie o posiadaniu zdolności matematycznych, niż liczba lat, przez które uczyli się oni matematyki w szkole średniej. Tak więc oczekując wysokich wyników w nauce matematyki od tych, którzy już wcześniej długo uczyli się tego przedmiotu, narażamy się na większe ryzyko błędu, niż wtedy, gdy oczekujemy wysokich wyników od osób, które wierzą, że ich uzdolnienia matematyczne są powyżej przeciętnej. Inaczej mówiąc, na podstawie analizy życiorysów kandydatów możemy podjąć decyzję obarczone większym błędem, niż na podstawie analizy ich przekonań na temat siebie samych. 

Konstruowanie ankiety biograficznej

Ankiety biograficzne mają postać kwestionariuszy, w których kandydaci, odpowiadając na pytania zamknięte, opisują swoje doświadczenia, osiągnięcia i problemy. Za ich konstruowaniem stoi założenie, że osoby o podobnych doświadczeniach będą podobnie reagowały na nowe sytuacje. Ankiety biograficzne cechują się stosunkowo wysoką trafnością. Podstawowym zarzutem, jaki można im jednak postawić, jest to, że właściwie nie wiadomo, co one mierzą i dlaczego są trafne. Poza, sformułowaną wyżej, hipotezą o podobnych efektach wspólnoty doświadczeń, nie stoi za tym pomiarem żadna poważna teoria lub bardziej podstawowe badania.

Pytania, które zawarte będą w ankiecie biograficznej, mogą pochodzić z dwóch źródeł. Po pierwsze można poszukiwać, na podstawie opisu obowiązków na stanowisku i wymagań, takich doświadczeń, które powinna mieć jednostka, aby im podołać. Drugim sposobem jest porównywanie doświadczeń osób osiągających sukcesy w pracy z tymi, którzy takich sukcesów nie mają i znajdywanie doświadczeń różnicujących. 

Ankiety biograficzne typu kwestionariuszowego pozwalają na otrzymanie wyniku liczbowego, na podstawie którego łatwo można porównać kandydatów. To, które odpowiedzi na konkretne pytania zostaną uznane za korzystne czyli jakie doświadczenia świadczyć mają o lepszym przygotowaniu kandydata zależy od tego, jak konstruowane były pytania.

Gdy pytania powstały na podstawie analizy obowiązków i wymagań, eksperci układający je z góry zakładają, jakie doświadczenia będą korzystne. Zazwyczaj takie pytania dotyczą wcześniejszych doświadczeń w życiu zawodowym i społecznym, w których badany mógł wykazać się posiadaniem predyspozycji potrzebnych na stanowisku. To podejście jest podobne do omawianej wcześniej jakościowej analizy przebiegu kariery: poszukujemy w życiorysie kandydata konkretnych faktów i zdarzeń. Ankieta biograficzna, przez samą swoją formułę (pytania zamknięte, wynik liczbowy) pozwala łatwiej i szybciej opisać i porównać kandydatów, a w konsekwencji wyselekcjonować najbardziej obiecujących. Ma ona jednak pewne wady. Przede wszystkim nastąpić może utrata ważnych informacji, odrzucić można w ten sposób kandydatów o znacznym potencjale, ale o nietypowych doświadczeniach. Ponadto, trzeba pamiętać, że nie zawsze potencjał kandydatów przejawia się w ich doświadczeniach. Z różnych przyczyn może się zdarzyć, że jednostka nie miała możliwości znaleźć się w sytuacjach, które pozwoliłyby jej na ujawnienie swoich możliwości, albo też, że przypadły jej w udziale doświadczenia niezgodne z jej preferencjami i możliwościami.

Innym sposobem konstrukcji pytań jest wybranie tych wymiarów, które różnicują efektywnych i nieefektywnych pracowników, niezależnie od tego czy można uzasadnić, czym spowodowana jest ta różnica. W takiej sytuacji w etapie wstępnym przeprowadza się badanie wśród już zatrudnionych pracowników, pytając ich o przeróżne sprawy związane z ich doświadczeniami, rodziną, pochodzeniem społecznym, zamierzeniami, a nawet światopoglądem. Analiza wystarczająco dużego zbioru takich danych przeważnie jest w stanie wykazać, że są wymiary konsekwentnie różnicujące efektywnych i nieefektywnych pracowników. Te pytania zamieszcza się następnie w ankietach biograficznych, poszukując kandydatów o doświadczeniach maksymalnie podobnych do posiadanych przez dobrych pracowników.