Pracownik jak BMW, czyli problem szefa (felieton Tomasza Staśkiewicza)

blank

Specyficzna sytuacja na naszym rynku pracy sprawiła, że bardzo wiele osób, które zrobiły karierę na fali przemian 10 lat temu – dziś boi się o swoje stołki. Wiadomo – fala wyżu kończy studia. Studia dużo bardziej praktyczne niż te, które

Specyficzna sytuacja na naszym rynku pracy sprawiła, że bardzo wiele osób, które zrobiły karierę na fali przemian 10 lat temu – dziś boi się o swoje stołki. Wiadomo – fala wyżu kończy studia. Studia dużo bardziej praktyczne niż te, które kończyło się „za komuny”. Fala świetnie zna języki, Internet itp. Wielu szefów odrzuca więc za dobrych kandydatów. Wolą BMW.Rok temu gościem specjalnym konferencji Sprzedaż był Patrick Forsyth. Autor kilku książek wydanych również w Polsce. Spośród wielu błyskotliwych kwestii jedna utkwiła mi szczególnie w pamięci. Z sali padło pytanie o to, jakiego typu pracowników nie lubi prelegent. Patrick Forsyth odpowiedział, że są to pracownicy „szarzy”, tzn. za kiepscy żeby ich awansować lub powierzać im nowe obowiązki, a za dobrzy żeby zwolnić. I tu przechodzimy do sedna tego felietonu, do rozszyfrowania skrótu BMW. Pracownik jak BMW - Bierny, Mierny ale Wierny. Przykład. Dział sprzedaży w dużej firmie. Pracownicy starannie wyselekcjonowani i „posiadający doświadczenie w sprzedaży poparte sukcesami”. Wszyscy jak jeden mąż znacznie przekraczają wyznaczone im limity sprzedaży. Wiadomo – premia. Wśród tych orłów jest jeden latający trochę niżej. W każdym miesiącu szczęśliwie wyrabiający swój limit rzutem na taśmę. Bez inicjatywy, bez pomysłu, ale nie da się ukryć, że z odrobiną szczęścia. Swe braki rekompensuje za to oddaniem dla firmy. Jako jedyny z dumą nosi w klapie marynarki znaczek z logo firmy, z radością jeździ firmowym samochodem. I co z nim zrobić? Czy jego niewątpliwe zalety rzeczywiście rekompensują braki w umiejętnościach kluczowych dla jego zawodu? Co na to szef? W psychologii znany jest termin nerwicy eksperymentalnej. W skrócie: kiedy psu pokazywano elipsę – dostawał nagrodę, kiedy koło – drażniono go prądem. Po wyuczeniu rozpoznawania sytuacji – pokazywano mu elipsę coraz bardziej przypominającą koło. W pewnym momencie biedne zwierzę gubiło się, bo nie było w stanie rozróżnić, czy za chwilę dostanie nagrodę czy wręcz przeciwnie. W podobnej sytuacji znalazł się przełożony pracownika – nie wiedział czy ten pracownik jest jeszcze dobry, czy już nie. Co miesiąc zaczajał się mając przygotowane zwolnienie ze względu na „niewyrobioną normę” i co miesiąc w ostatniej chwili musiał je chować do szuflady. Być może chowa je do dziś... Ten przykład pokazuje na czym polega syndrom pracownika BMW. I jeśli chwilę by się przyjrzeć – to widać, że największy problem leży w tym, że zarówno szef jak i organizacja nie byli przygotowani na takiego pracownika i nie bardzo wiedzą jak mądrze rozwiązać tę sytuację. Przykład drugi. Znana duża prywatna firma, o stabilnej pozycji na rynku. Kadra menedżerska głównie jeszcze z układów koleżeńskich z czasu powstawania firmy. Osoby, które wiele osiągnęły tworząc tę firmę na początku lat 90-tych, ale niestety właściwie w każdym dziale pracownicy przyjmowani byli wedle zasady, że „lepiej mieć takiego pracownika jak S. (czyli BMW) niż takiego, który w przyszłości może zająć twoje miejsce”. Cytat jest autentyczny i jak się okazuje bardzo typowy. Szczególnie w Polsce. Wspominany wcześniej Patrick Forsyth powiedział też, że przyjmując nowych pracowników szczególną uwagę zwraca na to, żeby każdy był lepszy w czymś od niego samego, żeby sam też mógł się od nich uczyć. I to bez względu na to czy jest to nowy dyrektor, czy nowa sekretarka. Jest to niezwykle głęboka uwaga, gdyż obok oczywistej prawdy o wnoszeniu kolejnych umiejętności do potencjału firmy, możemy bowiem dostrzec drugie dno – znacznie ciekawsze. Chodzi tu o iście sokratejski wgląd w siebie, o przyznanie się przed samym sobą, jak wielu rzeczy się nie potrafi. Niestety wielu menedżerom brakuje takiego dystansu. Wstydzą się przyznać do swojej niekompetencji myśląc, że zostanie to odebrane za słabość. Dlatego wolą pracowników BMW – ci przynajmniej nie zakwestionują błędnej decyzji, nie podsuną lepszego rozwiązania. Pozwolą żyć w błogim poczuciu, że są wspaniałymi szefami na tle zespołu. Jestem Ci winien Czytelniku jeszcze kontynuację drugiego przykładu. A puenta jest przedziwna. Otóż opisywana firma pozyskała poważnego inwestora z zagranicy. Ten zdecydował się na przeprowadzeine audytu. Okazało się to, co wcześniej czy później musiało wyjść na jaw: wiele osób zajmuje stanowiska nie do końca odpowiadające ich kompetencjom. Ale przede wszystkim, że brak w tej firmie jakiegokolwiek wewnętrznego systemu kadry rezerwowej. Na żadnym stanowisku menedżerskim nie było wartościowego następcy. Inwestor postanowił więc przysłać swoją kadrę i zaprowadzić w firmie trochę porządku. Walka starego z nowym trwała około roku. Po roku inwestor się wycofał, sprzedał swoje udziały i wszystko wróciło „do normy”. Bezwład organizacji okazał się zbyt duży. Jaki wniosek płynie z całego felietonu? Ano prosty. Trudno zmienić czyjąś mentalność. Nawet przez rok. Znacznie łatwiej zmieniać się samemu.