On-the-job training znany, (nie znany?) sposób rozwoju umiejętności

blank

Szkolenie pracownika bardzo często kojarzone jest z wyłączeniem go na jakiś czas 
z codziennego toku obowiązków zawodowych. Stąd też niejednokrotnie przy planowaniu kilkudniowych szkoleń pojawiają się opory ze strony działów kadr, których zadanie

Szkolenie pracownika bardzo często kojarzone jest z wyłączeniem go na jakiś czas 
z codziennego toku obowiązków zawodowych. Stąd też niejednokrotnie przy planowaniu kilkudniowych szkoleń pojawiają się opory ze strony działów kadr, których zadaniem jest raczej zapewnić obecność pracowników w firmie niż zadbać o ich absencję...Jako trenerzy, prowadząc szkolenia w wielu miejscach w Polsce napotykamy także i takie, gdzie obsługa techniczna nadal kojarzy słowo "szkolenie" ze Stołem Prezydialnym zasłanym zielonym suknem i z paprotką. Bywa, że pierwsze pytanie, jakie pada ze strony gospodarzy takiego ośrodka-skansenu dotyczy menu na "wieczorek zapoznawczy" dla uczestników. Mimo występowania tego rodzaju folkloru trudno byłoby jednak znaleźć dziś kierownika działu personalnego, który nie przyznałby, że głównym celem szkoleń pracowniczych jest wyposażyć pracownika w konkretne i odpowiednie narzędzia - umiejętności pomocne 
w wykonywaniu przez niego swoich codziennych obowiązków służbowych.. 

On-the-job training czyli szkolenie na stanowisku pracy to jedno z niezastąpionych narzędzi gwarantujących bardzo szybki rozwój umiejętności pracownika. Wzmocnienie skuteczności osiąga się tu przez ścisłą współpracę trenera (konsultanta) z pracownikiem właśnie w miejscu, gdzie rozwijane umiejętności mogą być natychmiast stosowane, a wiedza weryfikowana. Można śmiało zaryzykować pogląd, że on-the-job training to najszybsza droga do zoptymalizowania wysiłków pracownika w jego miejscu pracy. 

Cele on - the - job training

Celem szkolenia na stanowisku pracy jest właśnie jak najszybsze przygotowanie pracownika do pełnienia jego obowiązków. Lapidarnie można by to ująć w następujący sposób: jest to "najszybsza droga od uczestnika do pracownika". On-the-job training nie jest zwykłą pomocą koleżeńską w czasie pracy. Jest to proces wymagający, postawienia przejrzystych celów, planowania, dobrego przygotowania i konkretnych umiejętności prowadzącego. 

Na czym polega on-the-job training?

Szkolenie na stanowisku pracy opiera się na maksymalnie zindywidualizowanym podejściu trenera do szkolącego się. Trener po przygotowaniu szczegółowego planu rozwoju swojego podopiecznego asystuje mu na bieżąco i asekuruje przy wykonywaniu jego obowiązków. Najistotniejszą zaletą takiego szkolenia jest fakt, że odbywa się ono czasie realnym 
i w realnych sytuacjach. Szkolący się z jednej strony musi radzić sobie z autentycznymi trudami związanymi z jego przyszłym zajęciem, z drugiej jednak może liczyć w razie potrzeby na natychmiastowe wsparcie swojego trenera. Ocenę postępów trener prowadzi za pomocą bezpośrednich rozmów (krótkie przerwy w pracy, rozmowa podsumowująca po dniu pracy) z ew. wykorzystaniem kwestionariuszy. Trener powinien mieć zawsze pod ręką swój plan działania i związany z nim arkusz ocen poziomu umiejętności. Zadaniem jego jest także tworzenie (czasem ad hoc) materiałów pomocniczych, np. "ściągawek" (z ang. reminders) do wykorzystania przez podopiecznego. Ściągawki te mogą zawierać schematy procesów (np. sekwencję pytań zadawanych przy telefonicznej rozmowie handlowej lub etapy rozmowy korygującej szefa z pracownikiem). 

W niektórych sytuacjach on-the-job training może także dotyczyć niewielkiej grupy pracowników. Oczywiście - niestety - nie ma standardów bliżej definiujących słowo "niewielkiej". Dopuszczalny rozmiar grupy zależy od tematyki szkolenia, wymogów zadania, limitu czasu, doświadczenia uczestników, umiejętności trenera, a nawet warunków zewnętrznych. Przykładowo: byłem świadkiem szkolenia tego typu dla grupy ok. 10 (!) telemarketerów mających dość proste technicznie zadanie - wykonanie telefonów do kilkudziesięciu domostw dziennie z konkretną ofertą (rzecz działa się w USA i dotyczyła sezonowej sprzedaży abonamentów do filharmonii). Wszyscy byli zgrupowani w niewielkim pomieszczeniu porozdzielanym "kubikami" i wyposażeni w podstawowy sprzęt i materiały. W skład grupy wchodziły osoby z doświadczeniem (dla nich był to drugi lub trzeci sezon) 
a także osoby zupełnie nowe - kandydaci. Ta dywersyfikacja nie miała szczególnego wpływu na tok pracy ani szkolenia. Po powitaniu i wstępnej instrukcji trenera (ok. 30 min.) wszyscy przystąpili do pracy. Po upływie kolejnych 30 min. na sygnał trenera wszyscy zebrali się wokół jego stanowiska pracy (on także pracował). Tu spytał ich o pierwsze wrażenia, efekty, o trudne sytuacje, oraz sugerował rozwiązania. Następowała kolejna faza pracy. W czasie jednej zmiany (ok. 4 godzin) odbyło się 5-6 takich krótkich "narad".

Bywało, że pracownicy udawali się do trenera indywidualnie. Bywało też, że trener przysiadał się do jednego z nich na pewien czas. Po kilku dniach tak przebiegającej pracy (liczba sesji z trenerem konsekwentnie malała i skracał się ich czas) pojawił się czas oceny. Trener/szef porównywał wyniki poszczególnych pracowników z wynikami zamierzonymi. Osoby nie realizujące założonej normy zapraszane były na indywidualną rozmowę oceniającą, w razie potrzeby powtarzaną jeszcze dwukrotnie. Z uwagi na doraźny, sezonowy charakter tej pracy oraz jej cele - uzyskanie maksymalnej sprzedaży w jak najkrótszym czasie (ok. 30 dni) - konieczne było założenie sporej fluktuacji pracowników. Do końca akcji zostali tylko najskuteczniejsi. 

Najistotniejsze w tym przypadku było jednak to, że zadanie było z powodzeniem wykonywane bez żadnych szkoleń wstępnych, w zasadzie od punktu "zero", natychmiast po wyposażeniu technicznym lokalu. Łatwo można sobie wyobrazić ile czasu i pieniędzy pochłonęło by przeprowadzenie szkoleń z technik sprzedaży, obsługi klienta, komunikacji przez telefon, radzenia sobie z emocjami i trudnymi rozmówcami, asertywności, procedur finansowych (płatność odbywała się natychmiast drogą elektroniczną) dla tej grupy. Czynniki decydujące w tym przypadku o sukcesie to: niski stopień skomplikowania zadania, doskonale przygotowane warunki pracy, zaangażowanie i motywacja pracowników (sezonowych), możliwość stałego nadzoru, duże doświadczenie trenera i jego świetne przygotowanie do zarządzania personelem. 

Inny przykład - być może bardziej typowy - to szkolenie pracownika poczty w tzw. "obsłudze okienkowej", gdzie trener asystuje nowemu pracownikowi zajmując miejsce tuż za nim w "kabinie" za okienkiem. W ustalonych uprzednio odstępach czasowych nowego pracownika zastępuje ktoś inny, on sam zaś udaje się z trenerem na krótka rozmowę oceniająca na zaplecze. Generalne zasady są tu takie same jak w poprzednim przykładzie. 

Jak wynika z powyższego opisu trudno nazwać szkoleniem na stanowisku pracy sytuację, gdy starsza stażem księgowa zaglądając od czasu do czasu przez ramię nowej koleżance w ten sposób pilnuje, czy ta "dobrze sobie radzi" w swojej nowej pracy. 

Dużego wyczucia wymagają wszelkie te sytuacje, w których szkolenie dotyczy umiejętności bezpośredniego kontaktu z klientem zewnętrznym - (interesantem, petentem, etc.). Jak wygląda niewłaściwy sposób szkolenia w takich przypadkach widzimy czasem, gdy nasz samochód zatrzymany jest np. do kontroli dokumentów przez policję. Zdarzyło mi się nieraz usłyszeć komentarz sierżanta skierowany do podwładnego: "Co ty tam, Maciek, teraz piszesz?! Och, to przecież nie tak! Daj to, ja sam wypełnię"... Podobne sceny widzę czasem w hotelach, bankach, urzędach, pociągach (konduktorzy), sklepach, itp. miejscach. Niewłaściwie przygotowany i nieprzemyślany przebieg instruktażu może mieć w takich wypadkach fatalny wpływ tak na bieżący proces, jak też i na ogólny wizerunek całej organizacji. 

Dla kogo on-the-job training?

Trudno wyobrazić sobie pracowników organizacji, dla których szkolenie tego typu byłoby niestosowne, lub niemożliwe do wykonania. Z pewnością wszędzie tam, gdzie istnieje potencjalne zagrożenie zdrowia lub życia szkolenie na stanowisku pracy prowadzone dla nowych osób powinno być poprzedzone gruntownym szkoleniem/instruktażem wstępnym. Łatwo bowiem sobie wyobrazić skutki przejęcia przez nowego kandydata na dźwigowego choćby na chwilę w czasie szkolenia kontroli nad dźwigiem na budowie. Filmy komediowe obfitują w sceny podobnego typu, co chyba wystarczająco skutecznie pobudza wyobraźnię. Szkolenie to może być stosowane jako narzędzie doraźne - np. przy realizacji nietypowego projektu, lub jako etap realizacji całego planu rozwoju danego pracownika, gdy nadszedł czas na powierzenie mu nowej funkcji wymagającej nowych umiejętności. Doskonale spełnia ono swoją funkcję także w przypadku konieczności przeszkolenia jednej lub kilku osób dokooptowanych do istniejącego już zespołu np. przedstawicieli handlowych, account managerów itp. Tak samo odnosi się to do pracowników, którzy przez awans zmienili zakres swoich obowiązków. On-the-job training można prowadzić w zasadzie dla każdego pracownika, niezależnie od jego stażu pracy, czy stanowiska. Jest więc także dostępne jako narzędzie rozwoju dla top-managementu i członków zarządu każdej organizacji. 

Bywa, że trener naszej firmy oddelegowywany jest na pewien czas do prowadzenia indywidualnego szkolenia dla menedżera wysokiego szczebla. Ostatnio takie szkolenie dla jednej konkretnej osoby obejmowało elementy zarządzania czasem, prowadzenia spotkań 
i rozmów z pracownikami. 

Ze względu na indywidualną relację pomiędzy trenerem a szkolonym metoda ta ma także szczególne znaczenie w szkoleniu nowych pracowników ponieważ - przy założeniu, że trener ma odpowiednie predyspozycje - zapewnia szkolącemu się niezbędne poczucie bezpieczeństwa. Z tych samych względów minimalizowany jest też negatywny wpływ zakłóceń komunikacyjnych występujących naturalnie przy szkoleniach zbiorowych. 

Tak, jak wspomniałem wcześniej, trudno sobie wyobrazić w przypadku jakich pracowników on-the-job training nie spełniłby swojego zadania. Można dywagować o skuteczności 
szkolenia z negocjacji prowadzonego w ten właśnie sposób (trener obecny podczas sesji negocjacyjnej?). Bywało, że trudno było nam uzasadnić obecność naszego trenera sprzedaży w sklepie wraz z przedstawicielem handlowym. Czasem obecność takiej osoby (obserwatora) na tyle wpływa na toczący się proces, że ocena sytuacji staje się niemiarodajna. 

Kto może prowadzić on-the-job training i jakich wymaga to umiejętności?
Aby jakiekolwiek szkolenie przyniosło efekty, muszą być spełnione pewne podstawowe warunki. Szkolony powinien chcieć się szkolić, widzieć korzyści z pozyskania nowych umiejętności, powinien też mieć zaufanie do swojego trenera, i czuć się dobrze pod jego opieką. W trakcie szkolenia powinien też - rzecz jasna - otrzymać odpowiednią (!) porcję wiedzy i możliwość przećwiczenia jej w praktyce. Kto może zapewnić spełnienie tych warunków?

Nie każdy trener ma możliwość wpływania na motywację szkolonego do nabywania nowych umiejętności. Zwykle zadanie to spoczywa na przełożonym pracownika, lub/i na jego organizacji, jako nośniku pewnej kultury i postaw. Często jednak trener spotyka się 
z objawami niskiej motywacji. Rozwiązywanie problemów na tej płaszczyźnie to przykład pola, gdzie trener ma okazję sprawdzić swoje umiejętności interpersonalne. Sztuka przekazywania wiedzy i rozwijania czyichś umiejętności to m.in. sztuka radzenia sobie 
z drugim człowiekiem. Do realizacji tego niełatwego zadania przydadzą się z pewnością: umiejętność słuchania, obserwacji i wyciągania wniosków, sztuka radzenia sobie 
z oporem i zastrzeżeniami. umiejętność instruowania i właściwego przekazywania krytyki (feedback'u), Posiadanie tych umiejętności jest kluczowe dla stworzenia właściwej płaszczyzny zaufania - bezpiecznego "obszaru porozumienia" pomiędzy trenerem a jego podopiecznym. Bez tego obszaru trudno będzie o skuteczny przekaz informacji merytorycznej, kluczowej z kolei do wykonania zadania zawodowego. 

Poza tworzeniem płaszczyzny zaufania i czysto ludzkimi aspektami tego procesu właściwego podejścia wymagają także kwestie merytoryczne. Niezbywalne są więc tu wiedza 
i umiejętności zawodowe osoby szkolącej. Oczywiście każdy trener musi dokładnie znać dziedzinę, w której szkoli. To do jakiego stopnia powinien on znać szczegóły zakresu obowiązków swojego podopiecznego i realia pracy organizacji zależy jednak od celów szkolenia. Dlatego właśnie - w przypadku prowadzenia szkolenia przez trenerów zewnętrznych - tak istotne jest zapoznanie ich ze środowiskiem pracy uczestników szkolenia. Do tego służą rozmowy i procedury wstępne (tzw. "intake"). Ta faza ma zapewnić dokładne uzgodnienie celów szkolenia, zakresu oczekiwanych zmian, oraz przekazanie tych informacji dotyczącej wiedzy zawodowej, które dadzą możliwość posługiwania się "wspólnym językiem" ze szkolącymi się. 

Co do poziomu tejże wiedzy zawodowej wymaganego do skutecznego przeprowadzenia szkolenia przez trenera spotykamy się z różnym podejściem. Nasi konsultanci z powodzeniem szkolą np. średnią kadrę zarządzającą działu produkcji w dużej korporacji m.in. z zakresu umiejętności prowadzenia rozmów z pracownikami, pracy zespołowej i zarządzania projektami nie znając budowy i działania linii produkcyjnej. Z drugiej strony wymogiem przetargowym jednego z naszych potencjalnych klientów było posiadanie przez naszych trenerów wiedzy i doświadczenia w branży motoryzacyjnej, podczas gdy szkolenie miało dotyczyć nie tyle detali technicznych oferowanych przez firmę pojazdów, lecz umiejętności obsługi klienta/gościa salonu samochodowego. Dyskusja na ten temat - choć zajmująca - wykraczałaby jednak z pewnością poza ramy tego artykułu. Dość powiedzieć, że doświadczyliśmy dotychczas wielu sytuacji, gdzie wysoki poziom wiedzy technicznej stawał się wręcz przeszkodą w procesach wymagających kreatywności, otwartego podejścia, czy zdystansowania się do konkretnego problemu. Wiedza nie wsparta sztuką kreatywnego myślenia, otwartością i umiejętnością pozyskiwania niezbędnego dystansu do rzeczywistości ma magiczną zdolność przeradzania się w skostniałą rutynę i stereotyp. 

Ważną umiejętnością związaną z wiedzą merytoryczną jest natomiast z pewnością sztuka porządkowania i hierarchizowania informacji. 

Z cech pomocnych trenerowi w jego pracy można na pewno wymienić otwartość, równowagę emocjonalną (świadomość własnych emocji), spokój i opanowanie (lecz niekoniecznie niską dynamikę), życzliwy stosunek do ludzi i otaczającego świata, zdecydowanie i odwagę. Trudniej spełnialnym wymogiem i mniej powszechnym zjawiskiem jest z pewnością postawa, którą bez wahania i skrępowania nazywam "postawą służebną" wobec innych. Osoba obdarzona taka postawą czerpie zadowolenie z faktu dawania satysfakcji innym (są tacy między nami!). Nie przejawia ona chęci "bycia gwiazdą", lub "gwiazdorem". Z drugiej strony nie przejawia też postawy uniku, czy uległości. Po prostu - lubi przebywać z ludźmi, pomagać im i ich rozumieć. 

Być może warto przez chwilę przyjrzeć się sytuacji, gdy szkolonym jest osoba z wyższej kadry zarządzającej (np. prezes firmy). Z pewnością należy złożyć wyrazy uznania każdemu prezesowi firmy, który zdecyduje się skorzystać z czyjejś pomocy dla pracy nad własnym rozwojem. Świadczy to o rzadkiej umiejętności utrzymania autentycznego dystansu do własnej osoby, którą zbyt często chyba identyfikuje się wprost z wiedzą, najwyższymi możliwościami i autorytetem. Z naszej praktyki wynika, że dla uzyskania większej akceptacji i zaufania lepiej jest w takich przypadkach zaangażować trenera - konsultanta z zewnątrz organizacji. W przypadku braku wzajemnych zobowiązań zawodowych i powiązań funkcyjnych łatwiej jest o wymaganą płaszczyznę zaufania pomiędzy trenerem a szkolącym się. 

Na zakończenie tej części - sprawa budząca wiele pytań, a czasem i kontrowersji: czy trenerem może (powinien?) być szef - bezpośredni przełożony pracownika? Niektórzy ludzie twierdzą, że dlatego walczyliśmy o demokrację, aby każdy mógł robić to, co chce. Dlaczego więc szef nie mógłby zamienić się w trenera? Pewnie i racja. W imię tej zasady każdy ma prawo do podejmowania prób, ale także i do popełniania błędów. Można więc próbować... Trudno jednak zaprzeczyć, że niektóre metody są bardziej skuteczne, a inne mniej. Szkolenie przez zwierzchnika zwykle nie jest najskuteczniejszą metodą, przy całym szacunku dla jego kompetencji i wiedzy. Doskonały szef niekoniecznie jest zawsze doskonałym trenerem. Poza tym łączą go z podwładnym zależności funkcyjne, a to rodzi niepotrzebne napięcia. Jakże inaczej brzmią: ocena szefa i ocena trenera. Ten pierwszy ocenia umiejętności w kontekście przydatności do zajmowanego stanowiska i wynagrodzenia, ten drugi - tylko poziom rozwoju konkretnych umiejętności. 

Ile to kosztuje?...

Skuteczność i jakość idzie często w parze z kosztami. Tak jest i w tym przypadku. Do kosztów zalicza się nie tylko honoraria dla zaproszonych konsultantów zewnętrznych, ale głównie czas i zaangażowanie np. pracownika firmy na szkolenie swego kolegi. Z kolei czas to nie tylko czas szkolenia - bezpośredniego kontaktu ze szkolonym - ale także czas przygotowania się merytorycznego trenera, czas planowania, przygotowania i wydruku materiałów, czas dawania feedbacku i procedur oceniających, czas raportowania itd. Widać stąd, że w zasadzie czas poświęcany na skuteczne szkolenie na stanowisku pracy jednej osoby jest porównywalny z czasem poświęcanym na typowe szkolenie interaktywne dla grupy kilkunastoosobowej. 

... i dlaczego warto?

Jak już powiedzieliśmy wcześniej, szkolenie na stanowisku pracy to najskuteczniejsza 
i najszybsza metoda przygotowania pracownika do wykonywania nowych zadań. Umożliwia ona bowiem: 

· najtrafniejsze dostosowanie programu do poziomu umiejętności szkolonego, 
· największą elastyczność tego programu, z rozwiązaniami ad hoc włącznie, 
· najbardziej skuteczną komunikację między trenerem a szkolonym, a stąd m.in....
· wypracowanie optymalnej płaszczyzny porozumienia i zaufania (szczególnie cenne 
w przypadku szkoleń dla przedstawicieli wyższej kadry menedżerskiej)
· precyzyjne monitorowanie poziomu rozwoju pracownika i dostosowanie się do jego tempa wzrostu
· najlepiej ukierunkowany komentarz zwrotny i zwiększona jego akceptowalność, 
· pozostanie pracownika na stanowisku pracy (przy przemyślanej alokacji personelu - a szczególnie w wypadku zatrudnienia zewnętrznego trenera). 

Z pewnością koszty szkolenia na stanowisku pracy powodują konieczność dokładnego przemyślenia, kogo, w jakim celu, przez kogo, kiedy i dlaczego właśnie tak należy szkolić. Niezaprzeczalne korzyści z wykorzystania tej techniki i świadectwa stanowią doskonałą rekomendację do jej coraz szerszego wykorzystywania.