TEST 2

blank

Mimo wciąż zachodzących przemian cywilizacyjnych i kulturowych w naszych umysłach wciąż zakorzenione są pewne tradycyjne wizerunki kobiety i mężczyzny. Przy-wykliśmy uznawać określone zachowania za typowo żeńskie lub męskie. „Kobieca kobie-ta&#

Mimo wciąż zachodzących przemian cywilizacyjnych i kulturowych w naszych umysłach wciąż zakorzenione są pewne tradycyjne wizerunki kobiety i mężczyzny. Przy-wykliśmy uznawać określone zachowania za typowo żeńskie lub męskie. „Kobieca kobie-ta” jawi się jako bezbronna i delikatna, podczas gdy „prawdziwy mężczyzna” winien być silny, dominujący i „przebojowy”.

Zupełnie odmienny wariant, wobec tradycyjnego modelu percypowania zachowań związanych z płcią, proponuje psychologiczna koncepcja androgenii. Podejście to również wyodrębnia dwa czynniki: o męski - w znaczeniu siły, orientacji zadaniowej, aktywności nakierowanej na roz-wiązywanie problemów i konfrontację ze światem zewnętrznym oraz o kobiecy, który jest synonimem spokoju, równowagi wewnętrznej, nastawienia na relacje emocjonalne z innymi ludźmi. Jednakże ujęcie androgeniczne uznaje, iż oba te pierwiastki współistnieją w każdej jednostce. Stanowią różne aspekty jej funkcjonowania, ale nie są cechami wykluczający-mi się nawzajem. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni poprzez różne zachowania wyrażają bądź aspekt żeński, bądź męski swojej osobowości. „Zwolennicy androgenicznej perspek-tywy zakładają, że połączenie cech męskich i kobiecych w jedną całość daje w efekcie trzeci wymiar, cechujący się większym bogactwem i zróżnicowaniem” (Brząkała, Sękow-ski,1993, s. 48). Koncepcja ta jest inaczej nazywana „pluralistyczno-hybrydyczną”, co dobrze od-daje jej istotę. Poprzez swój pluralizm zakłada, że kobiety i mężczyźni różnią się od siebie nabywając w procesie wychowania odmienne doświadczenia. Wynikaja to z określonych oczekiwań i tradycji co do zachowań pełnionych w obrębie ról związanych z płcią. Z kolei hybrydyczność tego podejścia znajduje wyraz w odrzuceniu istniejącej struktury społecz-nej na rzecz społecznej równości (op. cit., s.47). Zdrowie psychiczne według prezentowanego podejścia będzie więc rozumiane jako stan harmonii między aspektami męskim i kobiecym w funkcjonowaniu człowieka. Stwierdzenie to, zgodne zresztą z ideami zawartymi w teoriach Maslowa, Kaplana i All-porta, opiera się na założeniu, że posiadanie cech charakterystycznych zarówno dla płci własnej, jak i odmiennej daje w rezultacie szerszy repertuar zachowań. Osoby androge-niczne są bardzo elastyczne w swoim funkcjonowaniu, tym samym lepiej przystosowują się do nowych sytuacji i radzą sobie ze stresem. Potrafią realizować swoje cele i potrzeby mimo zmieniających się warunków zewnętrznych (ibidem). Zatem jednostka androge-niczna wydaje się ideałem naszych czasów. Stanowi wzorzec człowieka wszechstronnego, który potrafi radzić sobie w każdej sytuacji. Jest ideałem efektywności i skuteczności. Zachowując w pamięci powyższe rozważania interesujące będzie sprawdzić jakie wymagania stawiane są współczesnym menedżerom. Czy idealny menedżer, aby być efektywny powinien być w swoich działaniach subtelny, czy też bezwzględny? Czy raczej androgeniczność staje się dla niego koniecznością, pozwalając w sposób nieskrępowany realizować jego własne cele i potrzeby, usprawniać codzienne działania? Menedżerowi płaci się za efektywność, istotą jego pracy jest bycie skutecznym. Jest zatem oczywiste, że psychologowie zadają sobie pytanie o to, co stanowi o efektyw-ności menedżera. Jakie przymioty osobiste musi on posiadać, by być idealnym, a więc skutecznym menedżerem (Drucker,1994, s.13 i 181)? Próbę odpowiedzi na to pytanie podjęto wykorzystując model „Wielkiej piątki” (za: Witkowski, 1998, s. 158 i nast.). Jest on powszechnie stosowany do diagnozowania oso-bowości także przy ocenie pracowników, w tym – menedżerów. Model wywodzi się z ba-dań językowych, u jego podstaw tkwi tzw. „hipoteza leksykalna” – „najważniejsze różnice indywidualne zostały zakodowane w języku” (ibidem). Oznacza to, że im ważniejsza dla funkcjonowania jednostki, dla jej przetrwania była dana cecha, tym bogatsza jest jej re-prezentacja leksykalna w języku. Pięć cech (ich podgrup) należących do „Wielkiej piątki” to: o Ekstrawersja – rozumiana jako: serdeczność, towarzyskość, aktywność, pozy-tywne emocje, poszukiwanie doznań, asertywność; o Ugodowość – w znaczeniu: szczerość, ufność, altruizm, ustępliwość, skromność, delikatność; o Sumienność – przejawiająca się poprzez: samodyscyplinę, obowiązkowość, kom-petencję, dążenie do osiągnięć, rozwagę i porządek; o Stabilność emocjonalna – to posiadanie wysokiej samoświadomości i nieobec-ność lub niewielki nasilenie takich cech, jak: lęk, wrogość, depresja, impulsyw-ność, podatność na zranienie; o Otwartość na doświadczenia – definiowana jako: fantazja, zmysł estetyczny, uczuciowość, działanie, posiadanie idei i wartości ( za: Witkowski, op. cit., s.161). Posługując się modelem „Wielkiej piątki” jako podstawą przewidywań, w latach 1990- 91, przeprowadzono niezależne analizy wyników badań psychologicznych dotyczą-cych relacji między cechami osobowości a efektywnością w pracy. W metaanalizie dokonanej przez Tett’a, Jacksona i Rothstein’a najlepszymi wyznacznikami efektywności pracy menedżerów okazały się: ugodowość, otwartość na doświadczenia i stabilność emocjonalna. Im wyższe były natężenia tych cech, tym wyższa okazywała się efektywność. Z kolei Barrick i Mount dzięki swej analizie dowiedli, że sumienność i stabilność emocjonalna to cechy, które są dobrymi predykatorami efektywności dla wszystkich grup zawodowych. Gwarancją skutecznego działania samych menedżerów okazało się posiadanie przez nich cech : ekstrawersji i ugodowości. Jest to uzasadnione specyfiką pracy kierowników, którzy skazani są na częste kontakty społeczne i współdziałanie ze współpracownikami. Trzecia z ważnych metaanaliz (Hough, Eaton, Dunnette, Kamp, McCloy) potwierdziła istnienie związku między sprawnością wykonywania pracy a stabilnością emocjonalną i sumiennością (op. cit., s.163-9). Podsumowując wszystkie powyższe informacje można stwierdzić, że tylko osoby sumienne, śmiało podążające do celu, opanowane, otwarte na doświadczenia, a przy tym przyjaźnie nastawione do innych, szczere i serdeczne są dobrymi menedżerami. Skutecz-ny menedżer musi być człowiekiem niezwykle elastycznym, łączącym w sobie cechy tra-dycyjnie przypisane mężczyznom (bezwzględność, racjonalność, zdecydowanie, pewność siebie, niezależność i wewnętrzną samodyscyplinę), jak i kobietom (uczuciowość, ufność, altriuzm, delikatność, towarzyskość, serdeczność, komunikatywność) (Reddin, 1993). Wniosek ten potwierdziły badania Bem dotyczące specyfiki działania osób w zależ-ności od typu identyfikacji z rolą płciową (Brząkała, Sękowski, op. cit., s.50 i nast.).Ukazały one, że ludzie prezentujący w swoim zachowaniu cechy androgeniczne są bardziej efektywni, twórczy, działają z większym komfortem wewnętrznym i pewnością siebie. Jest to wynik zgodny z podstawowymi założeniami psychologicznego modelu an-drogenicznego i wynikających zeń postulatów dotyczących zdrowia psychicznego. Osoba samorealizująca się, efektywna to taka, która zdołała uwolnić się od stereotypu kulturo-wego związanego z rolą płci, przez co znacznie rozbudowała zasób możliwości wchodze-nia w relacje z innymi ludźmi (ibidem). W kontekście całości powyższych rozważań nasuwa się pytanie o to, jacy napraw-dę są menedżerowie. Czy skuteczni kierownicy-mężczyźni są racjonalnymi, bezwzględ-nymi „rekinami biznesu”, a kierownicy-kobiety nawet w miejscu pracy zachowują żeńskie atrybuty, takie jak uczuciowość i delikatność? Czy też obie płcie w odniesieniu do zarzą-dzania, poprzez swoje zachowanie, realizują opisany wyżej model pluralistyczno-hybrydyczny? Pytania te stały się punktem wyjścia dla przeprowadzenia badań, w których uczestniczą menedżerowie i ich podwładni. Każdy z kierowników – zarówno kobiety, jak i mężczyźni – został oceniony przez swoich pracowników obu płci pod kątem specyfiki za-chowań prezentowanych wobec podwładnych. Dane uzyskane w ten sposób pozwalają stwierdzić, na ile menedżerowie ci są w swoim funkcjonowaniu w miejscu pracy elastycz-ni i reprezentują pełen przekrój cech – kobiecych i męskich. Na zakończenie należy wspomnieć, iż zgodnie z założeniami Kaplana i Bean’a (Brząkała, Sękowski, op. cit., s. 51) kobietom łatwiej scalić w sobie pierwiastki męski i żeński oraz wykorzystać je dla zwiększenia efektywności swoich działań, zatem to one, jako menedżerowie, powinny okazać się skuteczniejsze w działaniu. Magdalena Sękowska Marek Małkowicz Brząkała, M., Sękowski, A. „Psychologiczna koncepcja androgenii – podstawowe tezy” Drucker, P. F., 1994. „Menedżer skuteczny”. Kraków: Nowoczesność, Akademia Ekonomi- czna w Krakowie. Reddin, B., 1993. „Testy dla menedżerów”. Warszawa: Oficyna Wyd. Alma-Press. Witkowski, T. (red.), 1998. „Nowoczesne metody doboru i oceny personelu”. Kraków: Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu.