Jeśli nie szkolenie, to co?

blank

„Szkolenie się odbyło. Mamy problem z głowy” – powiedział kierownik dz. HR i odetchnął z ulgą. Niestety nie na długo. Kilka dni później dyrektor zakładu zwołał kolejne zebranie w tej samej sprawie. „Dlaczego?” - zaniepokoił się szef zapewnienia jakości. „Zareagowaliśmy przecież szybko i sprawnie. Wszyscy zgodzili się co do tego, że rozwiązanie, które zastosowaliśmy było dobre.”
Zacznijmy od początku
„W czwartek o 9.00 rano dyrektor zakładu produkującego tarcze hamulcowe wezwał kierowników wybranych działów na nagłą naradę” – relacjonuje George R. Raub III. „Przed chwilą otrzymał bardzo niepokojącą wiadomość z działu sprzedaży. Nasz strategiczny klient zwrócił całą ostatnią dostawę, bo wyroby nie miały zadeklarowanych wymiarów. Poza tym stwierdził, że będzie musiał przez to wstrzymać całą swoją produkcję” - dodał.
„Sprawa jest bardzo poważna! – rzekł dyrektor. „Mamy problem albo z produkcją albo z jakością. Trzeba to natychmiast rozwiązać” – zakomunikował zebranym.
Szef zapewnienia jakości poinformował, że wczorajsza dzienna zmiana przebiegła bez zakłóceń, za to na nocnej odnotowano wysoki poziom odrzutów. W dz. produkcji martwią się, że muszą korzystać z wielu różnych norm jakościowych. Dodał też, że sprzedaje się aż 12 różnych wersji tego produktu. Stwierdził jednak, iż nikt poza tym klientem nie zgłaszał tak poważnych problemów jakościowych, co wskazuje, że to nie ich problem.
„W takim razie pewnie problem jest związany z nowymi pracownikami” – powiedział ktoś z  dz. HR. „Mieliśmy ostatnio poważne braki kadrowe, a klienci czekają na swoje zamówienia. Dlatego dopuściliśmy nowe osoby do pracy bez wstępnego przeszkolenia” – wyjaśnił.
Dyrektor miał pewne wątpliwości, ale w końcu zgodził się z przedstawionymi argumentami. Szef zapewnienia jakości zobowiązał się przeprowadzić ponowną kontrolę wszystkich wyrobów gotowych składowanych w magazynie, oznakować zielonymi etykietami te, które będą zgodne ze specyfikacją oraz poinformować o tym klienta. „Zrobimy wszystko co w naszej mocy, aby już więcej nie wysyłać klientom wadliwych części” – obiecał.
Na zakończenie wszyscy uczestnicy spotkania zgodnie uznali, że przyczyną zaistniałej sytuacji był brak szkolenia. Nagrali szybko film instruktażowy przedstawiający sposób wykonywania pracy przez doświadczonych pracowników z dziennej zmiany i pokazali go tym ze zmiany nocnej. Dzięki temu wszyscy  mieli już wytwarzać feralny produkt dokładnie w ten sam sposób.
W międzyczasie wyznaczone osoby z dz. zapewnienia jakości sprawdziły ponownie wszystkie zapasy. Nie znaleźli żadnych, które byłyby wadliwe. Przy okazji zdjęto ze stanu 50 z 2000 sztuk do zezłomowania. Poinformowano klienta, że powtórnie skontrolowano całą partię towaru przygotowaną do wysyłki, ten pełnowartościowy oznakowano zieloną etykietą i przeszkolono personel.
Nikt nie miał wątpliwości, że problem udało się zażegnać. Zakład zareagował szybko i we właściwy sposób. Każdy z uczestników owego spotkania w gabinecie dyrektora zajął się więc ponownie swoimi sprawami. Jakie było ich zdumienie, kiedy parę dni później ten sam klient odmówił przyjęcia kolejnej dostawy towaru po reinspekcji, gdyż na miejscu stwierdzono dokładnie te same wady, co w uprzednio zakwestionowanej partii.
Co się znowu stało?
Patrząc na to zdarzenie z pewnej perspektywy widać wyraźnie, że zakład próbował naprawić problem zanim dokładnie ustalono, co się naprawdę stało. Okazuje się, że nie tylko Polak jest mądry po szkodzie. Na szczęście można temu zaradzić.
Myślę, że dla wielu teraz stało się jasne, że nie opłaca się podejmować działań korygujących pochopnie, nie wiedząc dokładnie na czym polegał problem. W opisanym przypadku na działania naprawcze jest już za późno. Ta firma na własne życzenie straciła swojego strategicznego klienta. Trzeba teraz zawalczyć o utrzymanie pozostałych. W obecnej trudnej sytuacji rynkowej stało się to niezwykle ważne.
Dokładny opis problemu to pierwszy krok do sukcesu
Należy zacząć od tego, żeby dokładnie zdefiniować problem, czyli przejść od symptomów np. "nie działa", "zepsuł się" do ustalenia odnoszących się do niego konkretnych faktów. Jak to zrobić? Trzeba znaleźć odpowiedź najlepiej na co najmniej siedem pytań. Pierwsze już znamy:
1.      Kto po raz pierwszy zauważył ten problem?
2. Kiedy (o jakiej porze dnia) problem został zauważony?
3. Kogo ten problem dotyka bezpośrednio i pośrednio? (Na kogo dokładnie wpływa ta sytuacja problemowa?)
4. Gdzie ten problem się wydarzył?
Następne…? Proponuję wiosenny konkurs – osoba, która jako pierwsza poda pozostałe trzy pytania otrzyma atrakcyjną nagrodę (6% rabatu na warsztaty „Działania korygujące – skuteczne usuwanie problemów, czyli jak eliminować zbędne koszty w czasach kryzysu” lub wybrany artykuł Duke’a Okesa – amerykańskiego eksperta w skutecznym rozwiązywaniu problemów z jego oryginalnym autografem.
Odpowiedzi proszę przysyłać do Beaty Łuczak b.luczak@adjb.pl
Co tydzień będą pojawiały się kolejne pytania.
Zapraszam!
Źródło moich rozważań: Raub III G.R.: A good problem description is key, Quality Progress, September 2002, 20-25

Zagadnienia: case study, sukces, rozwiązywanie problemów, działania korygujące print