Audyty strategiczne nowym źródłem dochodów

blank

Wyniki badań bywają zaskakujące. Podobnie było w przypadku sondażu przeprowadzonego w Australii i Nowej Zelandii na grupie 126 auditorów i menedżerów z 400 certyfikowanych organizacji. Auditorzy ci byli przekonani o tym, że w dużym stopniu oceniają sytuację pod kątem ciągłego doskonalenia, podczas gdy ich klienci, tj. menedżerowie odnieśli zupełnie inne wrażenie. Oczywiście nie należy tych wyników uogólniać i odnosić do wszystkich auditorów, ani do sytuacji występującej we wszystkich krajach. Warto jednak zapamiętać wniosek płynący z powyższego badania – chociaż menedżerowie rozumieją potrzebę oceniania zgodności postępowania z wymaganiami danej normy np. ISO 9001, to zgodnie wyrazili pragnienie, aby zwiększyć udział auditów w poprawie funkcjonowania przedsiębiorstw, którymi zarządzają.
Kadra kierownicza zainteresowana ciągłym doskonaleniem
Jak wyjaśnić takie zainteresowanie kadry kierowniczej ciągłym doskonaleniem? W obecnej sytuacji ciągłego doskonalenia nie można już traktować wyłącznie jako zbioru wymagań normy ISO 9001. Stało się ono niezbędnym elementem prowadzenia biznesu i rozwijania go zwłaszcza w otoczeniu silnej konkurencji. Według Johna E. Westa – doradcy biznesowego i autora licznych publikacji, system zarządzania jakością, podobnie jak w życiu składa się z okresów wzlotu i upadku. Nic nie jest nieustannie doskonałe. Należy jednak dążyć do osiągania stabilnego systemu poprzez ciągłe usprawnianie go. Powodem obniżenia jakości mogły być błędne decyzje podjęte w przeszłości mimo, iż w momencie ich podejmowania wydawały się właściwe. Kluczem do osiągnięcia kolejnego okresu wzlotu, zdaniem Westa, jest zrozumienie, w jaki sposób doszło do pogorszenia jakości, a następnie wprowadzenie do systemu zarządzania jakością takich zmian, które odwrócą ten negatywny trend. Im szybciej i efektywniej uda się to zrobić, tym lepiej.
To właśnie koszty niskiej jakości powodują m.in. utratę przyszłych dochodów. Joseph Juran – zmarły w ub. roku w wieku 104 lat guru jakości często podkreślał, że nie uda się pozbyć problemu bez naprawienia odpowiedniego procesu. Widać stąd, że istnieje ścisłe powiązanie pomiędzy systemem i składającymi się na niego procesami. Teraz pewnie stało się jasne, dlaczego Instytut Auditorów Wewnętrznych (The Institute of Internal Auditors) zalecił kadrze zarządzającej wykorzystywanie auditów systemu i auditów procesu do monitorowania wyników nie stricte finansowych, których brakowało im do oceny możliwości rozwojowych swoich przedsiębiorstw. Wspomniałam o tym w artykule „Jak można zarobić na auditach? cz.1”.   
„OUTPUT MATTERS”
Audit systemu polega na dokonaniu oceny, czy dany system spełnia określone wymagania, przykładowo czy system zarządzania jakością spełnia wymagania normy ISO 9001. Mimo, iż dotychczas jest on najczęściej wykorzystywanym rodzajem auditu, to w praktyce nie do końca spełnia swoje zadanie. Wskazują na to nie tylko wyniki badania przytoczonego na wstępie. W ciągu ostatnich kilku lat obserwuje się wzrost liczby różnego rodzaju organizacji, które pomimo przyznanego certyfikatu potwierdzającego zgodność ich systemów zarządzania jakością z wymaganiami normy ISO 9001, nie są w stanie stale oferować swoim klientom wyrobów odpowiadających im potrzebom. Taka sytuacja wydaje się niemożliwa. W powyższym stwierdzeniu istnieje bowiem wyraźna sprzeczność. Wspomniana norma zawiera przecież wiele wymagań, które zebrane razem powinny zapewnić, że efekty funkcjonowania systemu zarządzania jakością będą zadowalały nabywców.
John E. West razem z członkami grupy ISO 9001 Auditing Practices Group od 2006 roku aktywnie propagują hasło „OUTPUT MATTERS” (z ang. „liczy się efekt końcowy”). W ten sposób zwracają uwagę na to, by przedsiębiorstwa traktowały system zarządzania jakością nie jako cel sam w sobie, lecz jako środek do osiągania oczekiwanych wyników, tj. zdolności dostarczania klientom stale takich wyrobów, które nie spowodują zmiany ich decyzji zakupowych. Uda się to tylko wtedy, gdy nie będzie się tracić z oczu tego, co najważniejsze, czyli wyrobu.
Audity systemu, choć w niektórych sytuacjach są niezbędne do podjęcia ważnych decyzji np. o przyznaniu lub odebraniu certyfikatu przez jednostkę certyfikującą, nie dają możliwości znalezienia lepszego sposobu wykonywania pracy, ponieważ nie uwzględniają dynamicznej natury procesów realizowanych w ramach systemu. Jeśli kryteria auditu stanowią tylko elementy danego standardu, to badaniem obejmuje się zaledwie wycinek procesu. Dlatego nie wystarczy opierać się wyłącznie na procedurze. Stanowi ona bowiem tylko jeden z 6 czynników wpływających na prawidłowy przebieg procesu i umożliwiających uzyskiwanie oczekiwanych wyników. Badaniem trzeba objąć także pozostałe elementy, takie jak personel zaangażowany w ten proces, niezbędne wyposażenie, wymagania środowiskowe, mierniki służące do kontroli lub monitorowania przebiegu procesu oraz materiały, które są w nim wykorzystywane.
Co mogą dać audyty strategiczne?
Skoro już zajęliśmy się procesami, proponuję zastanowić się nad tym, po co właściwie poświęciliście Państwo tyle czasu na określanie procesów, które przebiegają w Waszych przedsiębiorstwach, na dokładne charakteryzowanie ich i ustalanie wzajemnych powiązań? Myślę, że nie tylko po to, aby spełnić wymaganie 4.1 normy ISO 9001. To samo robią organizacje, które nie wdrożyły dotąd żadnego systemu zarządzania opartego na normach ISO. Oni też w codziennej pracy wykorzystują podejście procesowe i dzięki temu mogą korzystać z auditów procesu. Nadszedł więc czas, aby z tej wiedzy zacząć naprawdę korzystać.
Zarządzanie procesowe ma na celu wspieranie wykonania założonej strategii. I w tym przypadku praktyka zaskakuje. Okazuje się, że wiele podmiotów gospodarczych ma z tym wielkie kłopoty. Badania mówią nawet o 70% – 90%. W większości przypadków niepowodzenia nie wynikają z błędów popełnianych na etapie projektowania strategii, lecz z jej nieskutecznej realizacji. Czyżby procesy zawiodły? Co zrobić, by poprawić te statystyki?
Proponowane panaceum to połączenie niedocenianych do tej pory auditów procesu z prawidłowo wdrożonym planem strategicznym i dobrze zaprojektowanym systemem wskaźników. Audity procesu przeprowadzane w powyższym celu nazywa się auditami strategicznymi. Duke Okes uspokaja, że nie polegają one na ocenie wykonalności planów strategicznych, lecz na zbadaniu, w jakim stopniu procesy wspierają osiągnięcie celów wyznaczonych na najwyższym szczeblu organizacji. Auditor chcąc ustalić wpływ danego procesu na strategię może zadać rozmówcom następujące pytania:
1.      Czy ten proces ma duży wpływ na zdolność osiągnięcia przez firmę celów strategicznych? Jeśli tak, to w jaki sposób się do tego przyczynia?
2.      Czy właściciel procesu jest świadomy strategicznego znaczenia procesu, za który jest odpowiedzialny?
3.      Czy do przebiegu tego procesu o strategicznym znaczeniu dla organizacji zapewnia się odpowiednie zasoby? Jeśli nie, to jakie działania podejmuje się, aby zdobyć brakujące zasoby?
4.      Czy mierniki ustalone dla tego procesu faktycznie odnoszą się do celów strategicznych?
Jak to wygląda w praktyce? Posłużę się przykładem.
Załóżmy, że przedsiębiorstwo założyło w swojej strategii, że chce konkurować na rynku ceną, a auditem ma być objęty proces produkcji. Auditor powinien zwrócić szczególną uwagę na przypadki marnotrawstwa, starzenia się materiałów, nieefektywnej gospodarki materiałowej, na nadmierne zapasy, liczne i jednocześnie nieuzasadnione kontrole oraz źródła niepotrzebnych kosztów w procesie wytwarzania. Inne dowody znalezione przez auditora mogą świadczyć o tym, że mierniki określone dla tego procesu nie odnoszą się do jego strategicznych priorytetów. Takie przypadki powinny być następnie dokładnie przeanalizowane przez właściciela tego procesu. Każdy z nich stanowi bowiem obszar do doskonalenia o strategicznym znaczeniu.
Auditor może też pomóc w ustaleniu, jak naprawdę przebiega realizacja planu działań niezbędnych do osiągnięcia najważniejszych celów przedsiębiorstwa. Uzyskane w ten sposób dane i informacje są bardzo przydatne dla członków kadry kierowniczej, zwłaszcza gdy okazuje się, że zaistniały rozbieżności pomiędzy stanem faktycznym a zatwierdzonym planem. Im szybciej zostaną o tym poinformowani, tym lepiej. Pozostanie bowiem więcej czasu na wprowadzenie niezbędnych korekt, by poprawić sytuację.
Najtrudniejszym i jednocześnie najważniejszym etapem auditowania strategicznego jest dokumentowanie wyników. W przeciwieństwie do innych rodzajów auditu, nie chodzi tu o raportowanie przykładów zgodności lub niezgodności z wymaganiami. Auditor musi być w stanie wyłapać strategiczną naturę zebranych dowodów i odpowiednio je opisać. Takie zadanie wymaga od niego spojrzenia na zidentyfikowane obszary do doskonalenia z punktu widzenia kadry zarządzającej. Ta umiejętność jest bardzo ważna, ponieważ nie każde niedociągnięcie rzeczywiście wpływa na zdolność firmy do realizacji jej strategii. Z drugiej strony prawie każde może się do tego odnosić w sposób pośredni. Chodzi o to, by na tym etapie przedstawiać fakty.
Joe Kausek podaje przykład dobrego opisu sytuacji, która ma wpływ na osiągnięcie strategii: „liczba reklamacji w centrum serwisowym wzrosła w ciągu ostatnich czterech miesięcy o 30%. Ok. 75% z nich pochodziła od klientów reprezentujących przemysł samochodowy. Stwierdzono, że od 12 miesięcy nie podjęto żadnych działań zmierzających do poprawy oceny zadowolenia tej grupy klientów. Przeprowadzono reorganizację centrum serwisowego, co stanowiło część działań, które miały wesprzeć następujący cel strategiczny:  wzrost udziału w rynku klientów przemysłu samochodowego o 25% do końca roku kalendarzowego 2009. Ustalono, że reorganizacja ta mogła być jedną z przyczyn zwiększenia liczby reklamacji. Stwierdzono ponadto, że nie podjęto żadnych działań mających na celu zmianę obecnego trendu dotyczącego zadowolenia klientów i liczby zgłaszanych reklamacji.”
Wyraźnie widać odniesienie przytoczonych faktów do strategii firmy. Członkowie kadry zarządzającej po zapoznaniu się z takim raportem będą wiedzieli, jak wygląda sytuacja, co umożliwi im przeprowadzenie ponownej oceny znaczenia założonych celów strategicznych. Dojście do takich wniosków z auditu nie byłoby jednak możliwe bez spełnienia jeszcze jednego warunku - współpracy pomiędzy członkami kadry kierowniczej i grupą auditorów wewnętrznych. Kierownictwo musi określić strategię, wynikające z niej cele, plany ich realizacji oraz mapę procesów wewnętrznych, które je wspierają. Auditorzy wewnętrzni z kolei muszą mieć możliwość zapoznania się z planami strategicznymi i posiadać umiejętność trafnego raportowania obszarów do doskonalenia, używając terminów istotnych dla kierownictwa. Spełnienie tej roli przyniesie wiele znaczących wartości dodanych dla danego przedsiębiorstwa i przyczyni się do jej przyszłych sukcesów.  
Źródło moich rozważań:
Kausek J.: Drill deep for strategic alignment; Quality Progress; vol. 10, 2008: 27-32; ;
Okes D.: Strategic audits; The Auditor; March-April, 2008: 11-12;
ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on “Output matters!”, 2006;
Russell J.P.: Process auditing and techniques; Quality Progress; vol. 6, 2006: 71-74;
Okes D.: How correct is that corrective action request ; The Auditor; March-April, 2007: 11-14

Zagadnienia: audyt, strategia, procesy, zarządzanie procesowe print