Rozwój to proces czy jednorazowe zdarzenie?

blank

Zanim przeczytasz ten tekst chciałabym zadać Ci kilka pytań. Zakładam, że skoro go czytasz jesteś: osobą mająca wpływ na rozwój ludzi w firmie; osobą mającą przynajmniej chęć mieć wpływ na rozwój ludzi w firmie; osobą mającą chociaż wpływ na własny rozwój. Wychodząc z tego założenia kontynuować będę zadawanie pytań... Kiedy myślisz o rozwoju ludzi zakładasz następujące działania:

Metoda ABCD

  • analizę potrzeb szkoleniowych;
  • zakup szkolenia zamkniętego lub otwartego;
  • wysłanie ludzi na to szkolenie;
  • koniec działań w kwestii szkolenia.
A może:

Metoda ABCDEFG

  • analizę potrzeb szkoleniowych;
  • zakup szkolenia zamkniętego lub otwartego;
  • wysłanie ludzi na to szkolenie;
  • zebranie informacji o tym co było na szkoleniu (w postaci raportu, materiałów, informacji, które udzielili szkoleni);
  • przekazania informacji przełożonym, czego mają teraz wymagać od swoich pracowników i jakie nowe umiejętności utrwalać u tychże (zakładam, że przełożeni: - byli na takim szkoleniu - już sami mają świetnie dane umiejętności rozwinięte);
  • ustalenie z przełożonymi jak ma wyglądać cykl coachingowy – jako procesu trenowania, by utrwalić zachowania;
  • ocenę wdrożenia kolejnych umiejętności – pod kątem czy należy nadal rozwijać daną umiejętność, czy też wspierać by utrzymała się na już osiągniętym poziomie, a rozwijać kolejną.
Co najczęściej jest stosowane w Twojej pracy? Model ABCD ? czy model ABCDEFG? Nie pytam co chcesz by było stosowane, pytam co JEST stosowane. Z mojego doświadczenia wynika, że najczęściej jest to model ABCD. A teraz zadam pytanie kluczowe. Poprzednie pytania były pytaniami pomocniczymi, by pytanie kluczowe wybrzmiało w pełni, wzmocnione dodatkowo. Pytanie brzmi następująco:
  • Czy uczenie jest procesem? Czy jednorazowym zdarzeniem?
  • Czy rozwój jest procesem? Czy jednorazowym zdarzeniem?
Jeśli rozwój, nawet jednej umiejętności, jest procesem, to dlaczego traktujemy go jako jednorazowe zdarzenie?!!! Szkolenie i już! Rozumiem, że musimy liczyć się z kosztami. Szkolenia kosztują. Więc skoro już inwestujemy, to wyciągnijmy maksimum zysków z tej inwestycji! Gdy budujesz budynek na wynajem, chcesz wynająć całą powierzchnię, a nie tylko drugie piętro. Dlaczego gdy inwestujemy w ludzi, nie chcemy wykorzystać tego co zainwestowaliśmy w jak największym stopniu? Na szkoleniach słyszę często od uczestników – te metody są fajne, ale zapominamy o nich niedługo po szkoleniu. Dlaczego menadżerowie nie pomagają ludziom lepiej zapamiętać i nabrać nawyku stosowania nowych rzeczy? Nie można wykręcić się brakiem pieniędzy – menadżerom i tak płacimy za ich pracę. A jednym z zadań menadżera jest rozwój ludzi. Nie można wykręcić się brakiem czasu - jeśli tak, oznacza to, iż źle zostały ustalone priorytety! Czy można wykręcić się brakiem umiejętności? Być może, ale to niebezpieczna wymówka dla menadżera!

Uczenie się jest procesem. Rozwój jest procesem.

Nie myśl, że jednorazowe szkolenie, jednorazowe zdarzenie wiele zmienia! Jasne, iż najbardziej ambitni, najlepsi wezmą dla siebie najwięcej. A może mogliby mieć jeszcze więcej satysfakcji? A co z pozostałymi? Wymagaj, gdy wysyłasz ludzi na szkolenie aby:
  • pracownicy przyjechali z indywidualnym planem działania – rozpisanymi umiejętnościami, które powinni rozwijać;
  • trener napisał raport po szkoleniu, w którym wymienia konkretne umiejętności, jakie były na szkoleniu rozwijane i czego ludzie się nauczyli (to oczywiście powinno być przede wszystkim w programie szkolenia, jednak dobry raport to przypomnienie);
  • trener napisał wnioski po szkoleniu – co ludzie powinni dalej rozwijać;
  • odbyło się spotkanie zespołu (zespołów) na którym uczestnicy streszczają co było na szkoleniu, czego się nauczyli;
  • szef zespołu ustalił z każdym z pracowników co będą rozwijać teraz, a jakie umiejętności później (kalendarz coachingowy);
  • szef zespołu egzekwował wykorzystywanie konkretnych umiejętności.
A teraz przykłady:

Metoda ABCD

Dział szkoleń zbadał potrzeby szkoleniowe. Między innymi okazało się, że pracownicy mają problem z organizacją pracy, dopilnowaniem terminów. Czasem siedzą po godzinach, mimo że nie są zbytnio przeciążeni zadaniami (są oczywiście przeciążeni ?, ale nie zbytnio). Dział szkoleń, stwierdził, że znajdzie dobre szkolenie z planowania czasu i zadań. Jak pomyślał tak zrobił. Wybrana została przyzwoita firma szkoleniowa. Ludzie pojechali na szkolenie ( w miłe miejsce ?). Zrobili mnóstwo ćwiczeń, dowiedzieli się co to zasada Pareto, macierz Eisenhower’a, nauczyli się jak planować dzień i jak ustalać cele długoterminowe. Nawet nauczyli się jak mówić „NIE”, kiedy ktoś chce nadużywać ich dobroci. Ocenili szkolenie bardzo wysoko. Wrócili do pracy. 50% nawet planowało przez cały następny tydzień! Pozostali chcieli, ale nie zdążyli, bo zanim otworzyli kalendarz lub Outlooka dostali tyle zadań, że nie mieli czasu, by cokolwiek zaplanować. Po miesiącu w zespole zostały 2 osoby planujące codziennie. 4 osoby, planujące „jak im się przypomni”. I 10 osób, które z planowania pamiętają tyle, że były na szkoleniu. I tyle zostało z tej inwestycji…

Metoda ABCDEFG

Początek taki sam. Dział szkoleń zdiagnozował, zaplanował, zrealizował szkolenie. Szef zespołu został uprzedzony, że jego zadaniem będzie zmotywowanie ludzi do wykorzystywania umiejętności poznanych na szkoleniu (szef szefa będzie z nim rozmawiał na ten temat). Szef zespołu – po szkoleniu – spotkał się z zespołem na 30 minut. Wcześniej poprosił ich by przynieśli na spotkanie materiały ze szkolenia. Na spotkaniu każdy miał zadanie opowiedzieć czego nauczył się na szkoleniu. Szef przeczytał też raport poszkoleniowy, w którym było napisane:
  • uczestnicy potrzebują wsparcia, by konsekwentnie stosować plany;
  • gdy szef im zleca zadanie, jeśli tylko można, powinien zapytać na kiedy mogą to zadanie wykonać (a atmosfera powinna sprzyjać realistycznym odpowiedziom);
  • szef powinien podjąć dyskusję z pracownikiem, dlaczego ten podaje dłuższy termin wykonania zadania, niż oczekuje przełożony;
  • szef powinien podjąć dyskusję z pracownikiem, gdy ten podaje termin nierealistycznie krótki.
Spotkanie się odbyło, szef dowiedział się czego nauczyli się jego ludzie. Zapytał, czego potrzebują od niego, by codziennie planować. Odpowiedzi zanotował. Kiedy widział, że ktoś zaczyna pracę od zaplanowania dnia – chwalił i doceniał. Kiedy zauważył, że ktoś porzucił planowanie zaczynał rozmawiać, pytać jak mu idzie planowanie zadań. A przede wszystkim sam nauczył się do swoich ludzi planować – także codziennie planuje zadania. Cele stawia zgodnie z zasadą SMART i razem z pracownikami przekłada je na konkretne działania. Rezultat: 12 pracowników planuje zadania, sami na koniec dnia rozliczają się z zadań „odhaczając” wykonane, a przepisując na następny dzień, te które nie zostały wykonane. 4 osoby planują dosyć nieregularnie – z tymi szef częściej rozmawia. Efekt: Terminowość wykonywanych zadań jest niemal 100% - szczególnie przy zadaniach ważnych. Ludzie przestali siedzieć po godzinach. Rzadziej ich co prawda można spotkać w pracy jak spokojnie rozmawiają sobie o czymś w pokoju socjalnym, częściej za to w… knajpie, lub na basenie z rodziną, bo mają na to więcej czasu i siły…

Zagadnienia: Rozwój, szkolenia, long life learning, podnoszenie kompetencji print